Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем предоставления услуг устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации своей деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:
. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.
. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.
. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.
Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.
Конечно же, существует намного большее
количество стратегий сервисных организаций, но базовыми, от которых отталкивают
все остальные, являются как раз вышеуказанные. Их формулировки позволяют
руководителю сервисного предприятия на начальном этапе выбрать наиболее
подходящую и адаптировать ее к реальности своей фирмы, не требуя при этом
больших затрат на разработку стратегии.
2.2 Основные факторы выбора стратегии организации
К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:
цели;
размер организации;
привлекательность рынка;
стратегии конкурентов;
состояние рынка и позицию организации на нем;
конкурентные преимущества организации;
потенциал организации;
особенности услуг;
стадию жизненного цикла предприятия и услуги;
затраты на производство услуг;
приоритеты руководства;
финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.
На практике учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически невозможно. Важное влияние при выборе стратегии оказывают цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени.
Производители услуг определяют свою целевую направленность точно так же как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют сочетание географических и демографических критериев сегментирования рынка. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, учитывая, что, например, студенты требуют наиболее дешевых услуг, не нуждаясь в особом комфорте, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом уровень удобств Небольшой, но довольно выгодный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены. К тому же, одна и та же семья зависимости от цели (путешествие школьника, деловая поездка, отпуск) путешествия, может потребовать услуг различного класса.
Для разработки стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний - производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприятия сферы сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества отделений.
Возможность создания постоянного конкурентного преимущества у сервисных предприятия почти такие же, как и у производителя товаров. Но требования потребителей к услугам отличаются от требований к товарам. Одним из главных требований к успешной работе сервисного предприятия является высококвалифицированный персонал. Потребители должны быть уверены в качестве обслуживания.
Компания UPS не так давно отказалась от своего основного постулата о том, что главное требование ее клиентов - своевременность доставки отправлений Исследования доказали, что заказчики хотят большего общения с водителями, которые привозят посылки. Если бы водители не спешили, и у них хватало бы времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявление он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эффект.
Если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у нее есть несколько способов исправить ситуацию:
) подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;
) желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;
) чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб.
Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в мощное орудие для достижения преимущества над конкурентами.
Миссия компании Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл) сформулирована так: "Делать людей счастливыми. Каждый раз, когда мы понимаем, что настроение посетителей наших ресторанов хотя бы немного улучшилось, мы считаем, что хорошо поработали. Каждый раз, когда нам не удалось поднять настроение посетителя с помощью вкусной еды, вежливого обслуживания и спокойной атмосферы, мы не выполнили нашу работу"- утверждает ее основатель Тимоши Финстамоши Финстак.
Также один из факторов усиления конкурентного преимущества сервисного предприятия - информационные системы предприятия. Информационные системы дают возможность собрать широкий круг данных о клиентах компании.
Удачное расположение для производителя услуг имеет большее значение, чем для производителя товаров. Если потребитель не имеет возможности получить услугу в то время, когда она ему необходима, то он уже потерян как клиент фирмы. Удачное месторасположение фирмы услуг уже дает значительное конкурентное преимущество. Однако для некоторых торговцев услугами расположение не имеет решающего значения, если они предоставляют услуги "на вы съезде": врачи, юристы, консультанты и т.д. Что касается ассортимента, предприятиям-поставщикам услуг приходится принимать такие же решения, как и производителям товаров - необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальное торговое предложению.
Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса.
Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого торговцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса во время "пика", что приводит к избыточным затратам ресурсов. Поэтому торговцы разрабатывают специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить спрос.
1. Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч;
2. Сокращение срока ожидания услуги;
. Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food);
. Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос.
Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирмы. Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителей.
Согласно всему вышесказанному, можно прийти к
выводу, о том, что существует бесчисленное количество факторов, которые могут
повлиять на выбор той или иной стратегии. Главное, что, по нашему мнению,
необходимо предприятию сферы сервиса - определиться со своими уникальными
характеристиками, которые впоследствии могут стать наиболее значимыми условиями
конкурентоспособности фирмы, а стратегия последней должна основываться на этих
чертах.
.3 Реализация процесса стратегического планирования
в сервисной организации
Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (концепция МВО).
Данная концепция используется в качестве метода повышения эффективности организации и характеризуется как система, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:
1. выработка четких формулировок целей;
2. разработка реалистичных планов их достижения;
. систематический контроль и измерение результатов работы;
. корректирующие меры для достижения плановых результатов.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление" формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1) Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2) В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
. Решения по поводу организационной структуры.
. Проведение необходимых изменений на фирме.
. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
Таким образом, менеджмент и стратегическое
управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной
деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных
недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит
российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Заключение
В наиболее общем смысле под понятием "стратегия" понимают план управления предприятием, который направлен на усиление его позиций, удовлетворение клиентов и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегические планы, чтобы определить, в каком направлении должно развиваться предприятие, и принимать обоснованные решения при выборе того или иного действия. Когда руководитель выбирает конкретную стратегию, то это означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, которые открылись перед организацией, решено было выбрать одно направление, в котором она будет двигаться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.
Стратегию можно построить различными способами. Но в любом случае необходимо использовать разные инструменты, чтобы обеспечить максимально полую оценку состояния и дальнейших перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается стратегия развития предприятия.
Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях сферы сервиса никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, которые выдвигают инвесторы и партнеры. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий.
Проецируя все выше написанное на реалии
обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование
становится все более актуальным для сервисных предприятий полуострова, которые
вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными
компаниями.
Список использованной литературы
1. Акофф Н., Рассел Л. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002.-448 с.
. Батлер Б., Джонсоню Б. Финансы: Оксфордский толковый словарь, 2003 г. [электронный ресурс] режим доступа: http://www.finam.ru/dictionary/
. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004. - 560 с.
4. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2004. - 594 с.