Материал: Сущность стратегического планирования в управлении сервисной деятельностью

Учитывая специфику стратегического планирования и опираясь на вышеизложенные данные, всю информацию об окружающей среде компании, которую руководители используют для принятия решений, целесообразно разделить на внешнюю и внутреннюю. К внешней информации относится как информация обо всех участниках того или иного рынка, так и о непосредственном окружении.  При этом матрицы стратегического анализа строятся, в основном, по данным о внешней среде (или непосредственном окружении), в то время как анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации предполагает исследование как внешних, так и внутренних факторов. Окончательные данные по информационной потребности системы стратегического планирования в конкретных показателях представим в табл. 1.2.

Показатели, характеризующие состояние окружающей среды предприятия в системе стратегического планирования.

Таблица 1.2

Таким образом, информационное обеспечение стратегического планирования в общем виде строится с использованием вышеизложенных показателей, которые называются стратегической информацией, достоверность и своевременность которой позволят руководителю сервисного предприятия принимать обоснованные и дальновидные решения в будущем.

1.3 Этапы стратегического планирования

Необходимо отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл (Рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Этапы стратегического планирования.

) Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

) Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

·        четкая ориентация на определенный интервал времени;

·        конкретность и измеримость;

·        непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

·        адрессность и контролируемость.

3) Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют "портфельный анализ" (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

·        внешней среды;

·        непосредственного окружения;

·        внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

) Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1.      Доля рынка и конкурентоспособность.

2.      Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг.

.        Рыночная демографическая статистика.

.        Исследования и разработки.

.        Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

.        Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

.        Прибыль.

Финансы и бухгалтерский учет. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях.

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

) Выбор стратегии

После того как руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

1.      Темпов роста объемов продаж;

2.      Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

ͦ   вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

ͦ   состояние внешнего окружения;

ͦ   характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

ͦ   уровень риска;

ͦ   опыт реализации прошлых стратегий;

ͦ   фактор времени;

ͦ   внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Формирование хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

·        вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

·        вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант - при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

) Реализация стратегии

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.

Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

) Оценка стратегии

Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится в состоянии белки в колесе или, если хотите, в состоянии стремления поймать свой собственный хвост.

Таким образом, делаем вывод о том, что такое понятие как "процесс стратегического планирования" можно разделить на вполне конкретные шаги или этапы. Каждый из них важен и необходим для надстройки над ним нового этапа и перехода на следующую ступень. Все восемь этапов взаимосвязаны и вытекают друг из друга, что дает возможность иметь целостную картину дальнейшего развития предприятия.

Раздел 2. Стратегическое планирование в управлении сервисной деятельностью

.1 Основные стратегии сервисной организации

Стратегия ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе. Поэтому, данная стратегия применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, когда характерен низкий риск.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.