Материал: Субъекты и объекты организационной деятельности

неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу Корнинг" - на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы "Доу Корнинг"

Глава 2. Структура и компетенция участников организационной деятельности

.1 Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

положения об отделах и службах

должностные инструкции

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

общие положения

задачи

структура

функции

права

взаимоотношения с другими подразделениями

ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

общую часть

основные задачи и обязанности

права

ответственность работника

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

.2 Совет директоров как орган управления акционерной компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков первым делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

хороший состав управленцев,

хороший план дела,

хорошие вкладчики,

хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

Соблюдение интересов вкладчиков:

работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании

способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками

доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов

Финансовое управление и контроль:

рассматривать и принимать финансовые программы

устанавливать и объявлять дивиденды

устанавливать и контролировать политику по акциям

одобрять бюджет на год

предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента

Общие направления и планы:

проверять исполнительскую дисциплину

определять общую политику компании

влиять на содержание и качество долгосрочного плана

представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров

Организация работы с кадрами:

следить за изменениями в оргструктуре

избирать председателя совета и других руководителей

утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом

рассматривать работу президента

одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту

устанавливать оплату председателю и президенту

Оперативный контроль:

одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании

определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом

вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании

Разное:

определять политику окладов, пенсий, премий

следить за моральным климатом

назначать комитеты по отдельным вопросам

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов

не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее

встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня

помогайте президенту.

Советы президенту:

никогда не начинайте год, не имея бюджета

установите зону контроля для эффективного управления

установите систему открытых связей с Советом

не перенаправляйте работу наверх

передавайте работу вниз

не управляйте компанией "в прогулке по ней"

учитесь быть сильным и волевым

учитесь общаться на простом языке

знайте, как надо вести документацию

знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня

Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание:

доклад по развитию относительно предыдущего плана

анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений)

обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей

основные проблемы: экономические, технологические, политические

Бюджет - это ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:

доходы и расходы (помесячно)

поток денег через кассу (ежемесячно)

ежеквартальный балансовый отчет

расходы на основные фонды (ежемесячно)

изменение цен (ежеквартально)

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:

по продажам

годовому доходу

прибыли

расходам

Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 1

Таблица 1. Форма сводного отчета и прогноза для Совета

Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета:

обзор накопившегося

бизнес на основе накопившегося опыта

одобрение финансового доклада

доклад президента

разное

Доклад президента содержит:

текущие прогнозы

разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство)

доклад центра прибылей

доклад по корректировке основных целей

Ограничения прерогатив президента:

бюджет представляется Совету ежеквартально

президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете

до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете

Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним

Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них

все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж

Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):

президент допускает отсутствие прогноза

пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел

изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет

возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой

существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента

тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком

тенденции президента перекладывать ответственность на Совет

попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход

Минимум информации для президента:

план-график работ

финансовая отчетность

долгосрочный план

штатное расписание

годовой бюджет

информация о проектах

последний прогноз

Глава 3. Практика управления зарубежной фирмой посредством взаимодействия субъектов и объектов организационной деятельности

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;

через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.