1) Концентрированные стратегии роста связаны с изменениями продукта и рынка. Это стратегии: укрепление позиций на рынке; развитие рынка (поиск новых рынков для существующего продукта); разработка продукта (новый продукт на существующем рынке).
2) Интегрированные стратегии роста связаны с расширением компании путем добавления новых структур, как путем приобретения новых структур, так и путем расширения изнутри. Существует два типа интегрированных стратегий роста: обратная вертикальная интеграция (приобретение контроля над поставщиками); прямая вертикальная интеграция (приобретение или усиление контроля над системами распределения и продажи).
3) Диверсифицированные стратегии роста применяются, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли. Диверсификация - процесс проникновения компании в другие отрасли.
Стратегия диверсификации используется для обеспечения того, чтобы организация не стала слишком зависимой от одной стратегической бизнес-единицы. В настоящее время многие компании с большим капиталом, полученным в основных сферах бизнеса, считают диверсификацию наиболее подходящим способом инвестирования капитала и снижения рисков, особенно если дальнейшее расширение в ключевых сферах бизнеса ограничено. При реализации стратегии диверсификации фирма:[7, с.15]
1) либо выходит за пределы производственной цепочки, в которой он работает, и ищет новые виды деятельности, которые дополняют уже существующие с точки зрения технологических или коммерческих целей, для достижения синергетического эффекта (концентрическая диверсификация);
2) или развивает деятельность, не связанную с его традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).
1.2 Методы разработки и анализа стратегий
Методология стратегического планирования предприятия состоит из широкого спектра концепций, позволяющих проанализировать его внутреннюю и внешнюю среду, разработать стратегию и повысить эффективность производственной деятельности. В стратегическом планировании можно выделить следующие методы исследования: - ситуационный анализ; - «кабинетное» исследование; - наблюдения, опросы сотрудников, конференции, экспертные оценки; - математические и статистические методы; - информационно-логический анализ.
Кроме того, в рамках методологии стратегического планирования были разработаны конкретные методы и инструменты, направленные на повышение конкурентоспособности и эффективности фирм. Существует три основных блока используемых инструментов: 1. Стратегический анализ. Это основной элемент стратегического планирования и выступает в качестве инструмента стратегического управления. При реализации процесса стратегического планирования (рис. 1.1) стратегии развития предприятия предшествует анализ внутренней и внешней среды.
Большинство исследователей [8, с.22] делят процедуры стратегического анализа на эти два интегрированных этапа. Основной целью анализа внешней среды является выявление угроз для предприятия в будущем. С этой целью во внешней среде выявляются и анализируются различные группы факторов, влияющих на деятельность предприятия. Существуют две группы факторов, по которым проводится анализ внешней среды [12, с.10]:
1) Анализ факторов макросреды (политические процессы, правовое регулирование, состояние экономики, научно-техническое состояние общества и т. Д.);
2) Анализ факторов микросреды (затраты, развитие отрасли, системы продаж). Макросреда включает факторы, которые непосредственно не влияют на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочное функционирование. Поскольку число стратегических факторов в макросреде велико, чаще всего анализируются отдельные ключевые области. Наиболее популярным и характерным для методов анализа факторов макросреды предприятия является PEST-анализ. Это дает возможность более широко взглянуть на воздействие окружающей среды на конкретную ситуацию. Согласно методу PEST условно внешняя среда, в которой работает организация, делится на четыре сектора:
1. Политическая среда.
2. Экономическая среда.
3. Социальная среда. 4. Технологическая среда. В процессе PEST-анализа исследуются взаимосвязи и связи между различными факторами окружающей среды и их влиянием на организацию. Анализ выделяет следующие шаги:
1. Изучение и мониторинг макросреды с целью выявления актуальных и потенциальных изменений в политической, экономической, социальной и технологической сферах.
2. Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации.
3. Детальный анализ каждого изменения и характера его влияния на другие факторы.
4. Оценка потенциального воздействия изменений на рынок, отрасль и организацию (ее стратегия, ресурсы, организационная культура и другие факторы внутренней среды).
Модель пяти сил М. Портера можно рассматривать как связь между факторами окружающей среды, изучаемыми в процессе PEST - анализом и организацией. В нем анализируется, как выявленные тенденции могут влиять на каждую из пяти сил [14, с.15]. Не менее важным направлением является анализ факторов микросреды организации. Микросреда влияет на основные виды деятельности предприятия (акционеры, покупатели, кредиторы, конкуренты, поставщики).
При рассмотрении этого обычно выделяют следующие области анализа:
* потенциальные и реальные размеры отрасли;
* перспективы роста и жизненный цикл;
* структура затрат; * организация продаж;
* ключевые факторы успеха в отрасли.
Помимо этих направлений при анализе факторов микросреды используются методы конкурентного анализа. Большинство отечественных и зарубежных ученых выделяют модель М. Портера из пяти сил конкуренции [7, с. 23], с помощью которого определяют уровень конкуренции, а, следовательно, и привлекательность ведения бизнеса в той или иной отрасли. Другим компонентом стратегического анализа является анализ внутренней среды (управленческий анализ, анализ внутренних ресурсов и возможностей, внутренний анализ, самоанализ, бизнес-диагностика), направленный на раскрытие возможностей, которые организация имеет в конкурентной борьбе для достижения своих целей. В рамках стратегического анализа внутренней среды предусматривается использование различных методов исследования (экспертные оценки, статистические методы, экономико-математические методы).
Наиболее типичными примерами методов стратегического анализа внутренней среды являются управленческий опрос, анализ «цепочки добавленной стоимости» М. Портера и система управленческого анализа Mc Kinsey. Опрос руководства предприятия основан на комплексном изучении различных функциональных направлений организации.
Для целей стратегического планирования в управленческий опрос принято включать пять функциональных областей: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяются следующие области исследований: конкурентоспособность производимой продукции, разнообразие и качество продукции, маркетинговые исследования и разработки, предпродажное обслуживание клиентов, продажи и реклама. Анализ финансового состояния, направленный на выявление проблем организации, проводится методами финансового аудита. В ходе анализа производственной функциональной зоны поднимаются и решаются вопросы о способности организации производить товары и предоставлять услуги по более низким ценам, чем ее конкуренты. При анализе персонала рассматриваются компетенции и подготовка высшего руководства, система оплаты труда, эффективность системы обучения и развития персонала, текучесть кадров, система оценки эффективности работы персонала. Изучая организационную структуру и имидж организации, ответьте на следующие вопросы:
1. Является ли организация последовательной в своей деятельности и целях?
2. Как это выглядит по сравнению с другими фирмами в отрасли?
3. Привлекает ли организация талантливых людей? Компания Mc Kincey предлагает использовать технологическую цепочку при анализе внутренней среды организации, выделяя в качестве объектов анализа следующие ссылки [17, с.18]:
1. технология (патенты, источники финансирования, выбор товаров или процессов);
2. дизайн (функции и физические характеристики товаров, их эстетика и качество);
3. производство (производственные мощности, сырье, технологические процессы);
4. маркетинг (цены, реклама, продажа, упаковка товаров, бренд);
5. продажи (каналы сбыта, запасы готовой продукции, ее транспортировка);
6. Сервис (гарантия, скорость и цены послепродажного обслуживания на продукцию). Он обеспечивает всестороннее освещение производственной деятельности предприятия, однако за рамками этой схемы остаются нерешенными вопросы обеспечения производственного процесса финансовыми и людскими ресурсами. Портер, который предложил использовать анализ цепочки создания стоимости, смог частично преодолеть эти недостатки. Согласно этому подходу к управленческому анализу деятельность организации делится на две части: основной или основной вид деятельности и вторичный (вспомогательный) вид деятельности (рис. 1.3).
Постоянно исследуя этот процесс, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где нет.
Анализируя цепочку создания стоимости, они выясняют, какие из вовлеченных процессов важны для клиента и как организация может достичь конкурентных преимуществ в этих аспектах деятельности. Кроме того, цепочка создания стоимости может использоваться при анализе затрат и сравнении их с затратами конкурентов.
Рис. 1.3 - Цепочка создания ценности М. Портера
Широко используемый метод стратегического анализа - факторный анализ. Это комплексное и систематическое исследование и измерение влияния различных факторов на показатели эффективности. Факторный анализ: детерминированный, стохастический; прямой, обратный; одноступенчатый, многоступенчатый; статический, динамический; ретроспективный (исторический) и перспективный (прогноз) [4, с.15].
1.3 Факторы и резервы создания стратегий по модернизации производства
Экономическая модернизация имеет много аспектов. Остановлюсь на системных вопросах модернизации экономики, без реализации которых она будет фрагментарной и неэффективной.
Представляется важным, прежде всего, определить понятие «модернизация экономики», его связь с понятием «инновационное развитие». Эти термины часто упоминаются в различных отчетах, и, тем не менее, очевидно, что это разные концепции и что модернизация российской экономики имеет три основных направления.
Первое - это техническое обновление устаревшей материально-технической базы производства.
Второе - это перестройка экономики, то есть сокращение доли сырьевых отраслей, увеличение доли машиностроения, станкостроения и соответствующее изменение в структуре экспорта - ориентация на экспорт готовая продукция с высокой добавленной стоимостью.
И третье - увеличение доли в экономике тех отраслей, которые являются катализатором экономического развития. Это высокотехнологичные, высокотехнологичные отрасли, призванные сформировать инновационную модель развития России.
В последние годы основной целью общеэкономических программ в ведущих странах мира стало именно развитие научно-технического потенциала и национальных инновационных систем. Например, во Франции в конце 2002 года министерством исследований и министерством промышленности был разработан и утвержден инновационный план. В Китае следующую пятилетнюю программу развития, принятую в 2005 году, также называют инновационным планом.
В России, помимо задач инновационного развития, необходимо решить первые две задачи модернизации экономики. Существует несколько возможных решений по первому направлению модернизации, техническому обновлению устаревшей материально-технической базы производства. Это может быть осуществлено с использованием международного опыта создания центров коллективного использования производственного оборудования. Такие центры уже действуют в России, но очевидно, что это направление необходимо укреплять, тем более что оно стало широко распространенным во всем мире и доказало свою эффективность. Например, до 20% оборудования для лазерного производства установлено в так называемых Job Shop-центрах, которые предоставляют услуги по лазерной обработке материалов. Клиентами таких центров являются малые и средние предприятия, а также крупные предприятия. Машинный парк российской промышленности стареет, и обеспечение доступа к современным технологиям очень важно не только для малых и средних предприятий. В условиях, когда большинство предприятий не располагают необходимыми ресурсами для переоснащения производства, такой подход при относительно низких затратах обеспечит доступ к современным технологиям практически для всех заинтересованных предприятий, независимо от их размера и объемов производства. Создание центров прототипирования, оснащенных аппаратным и программным обеспечением для проектирования и трехмерного моделирования, является еще одним направлением модернизации, о котором уже неоднократно упоминалось. Это необходимо, особенно для таких отраслей, как авиация, ракетно-космическая отрасль, судостроение. В конце концов, широкий доступ новаторов к быстрому и качественному промышленному прототипированию разработок, созданию промышленных образцов привел к взрывному росту инновационного сектора в Китае и Индии.[9с.32]