Стратегия информатизации туристских и сервисных компаний: анализ проблем, подходов и обоснований
Илькевич Сергей Викторович, Ермаков Станислав Александрович, Шлапак Вера Сергеевна
В статье представлен анализ основных подходов, технологий и проблем в области формирования стратегии информатизации туристских и сервисных компаний. Затронуты центральные аспекты, касающиеся роли информационных технологий в сервисном и туристском менеджменте, сервисной ориентации информационных систем, методологических проблем сервисного моделирования, актуальных и перспективных направлений информатизации туристских компаний, экономических обоснований стратегических решений.
Ключевые слова: сервисный менеджмент, информационные технологии, портал, дифференциация, менеджмент туризма, туристская организация.
IT STRATEGIES FOR TOURIST AND SERVICE COMPANIES: ANALYSING CHALLENGES, APPROACHES, AND VALIDITY
Il'kevich Sergei Viktorovich, Ermakov Stanislav Aleksandrovich, Shlapak Vera Sergeevna. The article provides an analysis of the major approaches, technologies, and challenges to molding an IT strategy for tourist and service companies. The authors touched upon the central aspects of the role which information technologies play in service and tourist management, service-focused orientation of data systems, methodological issues of service modeling, essential and viable lines of IT penetration, and the economic feasibility of strategic decisions.
Key words: service management, information technologies, portal, differentiation, tourism management, tourist organization.
Введение в проблематику стратегии информатизации сервисных и туристских компаний
Превращение сервисного менеджмента в центральную философию управления многих компаний сферы услуг и даже некоторых производственных предприятий связано не только с эволюцией подходов менеджмента и маркетинга, но и стало столь выраженным благодаря использованию информационно-коммуникационных технологий, которые, по мнению многих исследователей, в последние десятилетия являются едва ли не центральным источником инноваций в сервисе [1]. Несомненной является огромная роль информационных технологий и в преобразовании бизнес-процессов туристских компаний. В информационных аспектах сервисного и туристского менеджмента пройден столь же огромный путь, как и в собственно маркетинговых и управленческих концепциях этих научно-практических направлений. Достаточно полное раскрытие получили многие аспекты информатизации сервисного и туристского менеджмента, включая системы управления взаимоотношениями с клиентами, клиентоориентированные корпоративные информационные системы, системы кастомизации, рекомендательные системы, порталы, системы бронирования, электронной коммерции в целом и ряд других. В итоге в сервисных пространствах образовался мощный симбиоз самых передовых подходов, с одной стороны, с точки зрения концептуальных подходов к удовлетворению потребностей потребителей, достижению максимально благоприятных впечатлений и, с другой стороны, клиентоориентированных информационно-коммуникационных технологий. Однако сервис и туризм, как области хозяйственной жизни, более усложненные и менее формализуемые в сравнении с промышленностью (имеется в виду с другими аспектами промышленности, поскольку сервисная деятельность присутствует и на производственных предприятиях), предъявляют специфические и более динамично изменяющиеся требования к автоматизации и информационно-коммуникационному обеспечению. По этой причине формирование и обоснование стратегии информатизации сервисных и туристских компаний представляют особый интерес.
Роль информационных технологий в управлении туристскими и сервисными компаниями
Роль информационных технологий в области сервиса и туризма является хорошо известной и много раз описанной в литературе. Тем не менее представляется целесообразным обобщить самые важные аспекты, отмеченные ведущими исследователями в этой сфере. Декомпозиция роли информационных технологий в сервисном и туристском менеджменте может выглядеть следующим образом.
Во-первых, информационные технологии являются сами по себе инструментом дифференциации услуги или продукта, что позволяет сформировать не только реальные, но и виртуальные потребности. Однако такая стратегия не может быть устойчивой для большинства подотраслей сферы услуг, не говоря о промышленности, поскольку инновации и специфичность применяемых информационных технологий легко копируются и воспроизводятся конкурентами, а потребители могут стремительно разочароваться в сервисе или туристском продукте, обнаружив отсутствие реальной сервисной или продуктовой дифференциации.
Во-вторых, повышая качество обслуживания, предоставляя интегрированные решения, в том числе в области дизайна продуктов, информационные технологии создают дополнительную потребительскую полезность. Вдобавок было бы ошибочным позиционировать информатизацию вообще и в частности CRM-системы как субститут повышения общей эффективности компании. Информатизация сервиса выступает одним из сегментов конкурентных преимуществ компании, позволяя привязать к себе клиента за счет как эффекта привыкания, так и объективных качественных характеристик обслуживания.
В-третьих, информационные технологии в некоторой степени формируют и меняют организационную структуру сервисных и туристских компаний [2] и улучшают межфункциональные коммуникации в компании, что особенно важно в контексте сервис-ориентированных бизнес-стратегий. Стоит отметить еще и тот положительный внешний эффект, который имеет место благодаря комплексному обследованию организации с целью внедрения или существенного изменения корпоративной информационной системы. Дело в том, что при автоматизации организации можно, разумеется, оставлять организационную структуру такой, какой она была ранее. Но на практике это далекое от оптимального решение. И топ-менеджерам, и собственникам бизнеса стоит воспользоваться представившейся в рамках информатизации возможностью для уменьшения избыточных затрат и дублирования функций. Притом нужно проводить не только функциональную (ликвидация дублирующих функций), но и объектную интеграцию (ликвидация дублирования данных, а также программных и технических средств) и соответствующим образом корректировать организационно-должностную структуру и кадровое обеспечение бизнес-процессов. Можно перефразировать одно известное в сфере автоматизации бизнес-процессов выражение, что если автоматизируются неэффективные сервисные бизнес-процессы, то на выходе получатся неэффективные автоматизированные сервисные бизнес-процессы. «Автоматизация ради автоматизации никогда не приносит ожидаемого успеха» [3, с. 126]. Особенно это актуально для сервисных и туристских компаний, где многие бизнес-процессы и функции, например, планирование и бюджетирование, обычно носят более стихийный характер, нежели в производственных компаниях, а бизнес-процессы и регламенты в большинстве случаев с трудом формализуются.
В-четвертых, исследователи отмечают важность обратной связи между ИТ организации и философией сервисного менеджмента [4]. Речь идет о том, что не только сервисный менеджмент создает определенные запросы к информационно-коммуникационным технологиям, но и само развитие технологий открывает новые грани для проблематики сервисного менеджмента, выступая катализатором сервисного позиционирования бизнеса [5].
В-пятых, вывод на рынок новых сервисов и туристских продуктов, в том числе даже тех, которые непосредственно не завязаны на информационных технологиях, ускоряется благодаря их применению [6].
В-шестых, совершенно очевидно, что информационные технологии снижают общие и удельные издержки сервисных пространств и себестоимость туристских продуктов. И не только в рамках отдельных услуг/туристских продуктов, но и за счет сбытовой синергии, в том числе благодаря перекрестным продажам, продуктовым миксам и апсейлу.
Необходимость в сервисной ориентации информационных систем туристских и сервисных компаний.
Одной из центральных проблем информатизации сервисного менеджмента является сервисный парадокс информатизации [7], суть которого заключается в том, что информационные технологии, которые обычно используются в цепочках поставок, изначально разрабатываются и являются гораздо в большей степени «заточенными» под использование в контекстах создания промышленного товара, нежели формирования сервиса или туристского продукта. В частности, это касается таких технологий, как RFID и MES, которые используются в ряде сервисных областей, но по своей изначальной разработке и, что примечательно, даже названию (Manufacturing Execution System) направлены на решение цеховых задач. Сервис же предъявляет несколько иные требования в силу более высокой интерактивности и интенсивности информационного обмена между заказчиком и исполнителем. По этой причине имеется существенное различие в требованиях к автоматизации между товарами, с одной стороны, и, с другой стороны, услугами, обслуживанием, туристскими продуктами, сервисом [8, с. 19].
В настоящее время в достаточно высокой степени требованиям сервиса и туризма отвечают следующие стандарты, библиотеки и модели ИТ, применяемые в корпоративных информационных системах:
- ITIL (Information Technology Infrastructure Library);
- CobIT (Control Objectives for Information Technology);
- MOR (Microsoft Operation Framework);
- CRM-системы (Customer Relations Management).
Выбор одной из этих моделей, конкретные требования к автоматизации, распределение ролей зависят от размера и специфики организации. Однако в связи с тем, что отмеченные модели в большей степени пригодны для крупных компаний, в наиболее общем виде принято говорить об ITSM (Information Technology Service Management) как о совокупности принципов в информационных технологиях компании в области сервиса. В рамках этой методологии ИТ-подразделения компаний рассматриваются не как вспомогательные структурные элементы организации, а как сервисный интерфейс всего бизнеса, воспринимаемый в контексте распределения задач между различными подразделениями компании на основе процессного подхода.
В меньшей степени потребностям сервиса и туризма удовлетворяют две другие интегрированные информационные системы: CRP (Capacity Requirements Planning), планирование потребности в производственных мощностях, и SCM (Supply Chain Management), управление цепочками снабжения. Однако они могут быть использованы для информатизации бизнес-процессов в отдельных ситуациях.
Стоит особо подчеркнуть что, как отмечают ряд исследователей [9], сами по себе информационно-коммуникационные технологии не могут подменить собою потребительскую ценность бизнес-процессов и выступать в качестве базы для дифференциации. Даже если и попытаться выстраивать дифференциацию сервисной стратегии на основе информатизации, то она будет неустойчивой, поскольку эти информационные компоненты сервисного менеджмента являются легко имитируемыми, копируемыми и воспроизводимыми. Устойчивой может быть только стратегия дифференциации всего микса бизнес-процессов сервисной (туристской) деятельности и средств их автоматизации и информатизации, когда образуется организационно-специфический синергетический эффект, который выражается в более высоком качестве сервиса или туристского продукта, целостно воспринимаемый потребителем.
Еще один важный аспект, который стоит отметить, говоря о стратегии информатизации прежде всего в сервисном менеджменте, - это важность разработки и внедрения интранет-портала, поскольку этот компонент, призванный укрепить корпоративную культуру, оказывает сопутствующий благоприятный эффект с точки зрения качества сервиса. Иными словами, в рамках корпоративного портала не только преодолевается организационная разобщенность, но и повышается эффективность работы компании сервиса (туризма) благодаря централизации информационных ресурсов в рамках единой базы/хранилища данных и, как следствие, экономии времени и ресурсов на поиск информации, на обмен опытом и знаниями, информирование о последних и намечающихся событиях и приоритетах, достижениях и стратегии компании. В свою очередь все вышеперечисленное может оказывать выраженный бихевиористский эффект, связанный не только с укреплением командного духа, нацеленностью на результат, пониманием поставленных целей и перспектив, но и высокими стандартами работы и сфокусированностью на сущности процессов, а не на бюрократических аспектах. А для внешнего мира - прежде всего потребителей и поставщиков - организация предстает через обновленный изнутри, более клиентоориентированный имидж.
Более того, с точки зрения сервисных технологий интранет-портал является в существенной степени моделью взаимодействия с внешним миром. Внутрикорпоративный портал задает качественный уровень процессов, стандарты самообслуживания организации, самосервиса. Иными словами, это не только интерактивный внутрифирменный информационный центр корпоративных приложений, информационных ресурсов, знаний, сведений о бизнес-процессах, но и внутрифирменная сервисная технология. И вполне обоснованно можно предполагать, что существует выраженная положительная корреляция между качеством сервиса организации и уровнем ее интранет-портала.
Основные методологические проблемы сервисного моделирования.
Первая из них заключается в объективной сложности применения универсальных систем, заимствованных из промышленности, что было уже отмечено. Важной особенностью сервиса и туризма является в большей степени выраженная неопределенность запросов потребителей. Если в промышленности заказчик может с высокой степенью специфицировать многие параметры, то во многих отраслях сферы услуг понятие параметров более размыто. В условиях неопределенности параметров особо актуальным становится нечеткое моделирование. В то же самое время при создании систем поддержки принятия решений нужно закладывать такие контролеры нечеткого моделирования, которые будут оперативно инкорпорировать новые данные о запросах потребителей и формировать новое сервисное предложение или туристский продукт [10].
В отличие от промышленности, к сервису и туризму в полной мере неприменим редукционистский подход, при котором общее явление можно разложить на части, каждую из них проанализировать, для каждой в отдельности провести реинжиниринг бизнес-процессов, а затем обратно интегрировать составные части. В данных областях такой подход является сравнительно менее продуктивным по причине действия социальных, институциональных и персональных факторов. Поэтому дизайн и менеджмент сервисных пространств должен быть отражен в некоторой общей метамодели [11], содержащей целостное сервисное предложение или полное описание всего комплекса туристского продукта, которое включает не только количественные, но и качественные атрибуты. Формализация качественных параметров является интересной и «бесконечной» проблематикой.
В то же самое время некоторыми исследователями отстаивается идея структурирования всей сервисной структуры в так называемые центры совместного обслуживания, что позволяет разграничить отдельные компоненты сервисной деятельности, передавать отдельные ее компоненты на аутсорсинг, особенно в части непрофильных для организации услуг. Такая декомпозиция позволяет компании иметь более полное представлении об отдельных компонентах бизнеса и лучше оценивать эффективность отдельных направлений, обеспечив более точную сравниваемость показателей [12] и, как результат, оптимизацию. Это же может оказаться полезным и для целей автоматизации процессов, если присутствует понимание, что за анализом обязательно должен проследовать синтез, поскольку сервис по своей природе характеризуется целостным восприятием со стороны его потребителей.