Среди внутренних мероприятий по стабилизации можно выделить несколько основных, представленных ниже.
Во-первых, это пересмотр маркетинговой деятельности и повышение производительности маркетинговой работы. В условиях кризиса покупатели экономят и зачастую изменяют свои предпочтения. Кризис изменяет структуру спроса, переводит потребителей дорогостоящих сегментов в средние, а средних в дешевые, т.е. основное здесь - свежие сведения о собственных покупателях. Вследствие этого нужно своевременно прослеживать перемены потребительских вкусов и осуществлять надлежащие меры по управлению ассортиментом. В таком случае немаловажно не только осознавать, как меняется спрос, но и применять новейшие методы удержания заинтересованности платежеспособных покупателей, привлечение которых станет результативным и будет готово сделать клиента более лояльным.
К примеру, одной из стратегий может стать внедрение концепции поощрений покупателей, обеспечение бонусов за долгосрочное сотрудничество и партнерство, увеличение степени обслуживания, усовершенствование качества отгрузки (быстрая доставка, организация бесплатной стоянки). Иными словами, нужно сформировать атмосферу доверия и защищенности, в которой покупатель станет чувствовать собственную значимость, ценность, единство с продавцом, удовлетворенность от сделки.
Например, компания «Стайер», Екатеринбург?ранее отказавшись от расходов на прямую рекламу, стала искать иные инструменты продвижения продукции. В настоящее время компания анализирует клиентские группы - оценивают маржу от разных сделок и в первую очередь развивают отношения с наиболее прибыльными клиентами, ищут поводы для общения, изготавливаем бесплатные демонстрационные образцы, приглашаем к совместному участию в спортивных проектах компаний. Иными словами, маркетинговый бюджет компания тратит не на рекламу, а на развитие отношений с целевыми клиентскими группами.?Удержание постоянных клиентов обходится в семь-восемь раз дешевле, чем привлечение новых. Поэтому данная компания придумывает поводы для еженедельного контакта с целевой аудиторией (это около 1500 клиентов): делает рассылки о новых продуктах, проводим анкетирование и прочее.
Кризис воздействовал и на каналы сбыта продукта предприятий. Появилась потребность в стратегии переустройства либо расширения концепции продаж и привлечения покупателей с помощью выпуска новейших продуктов с целью реализовать их в ранее имеющихся рынках, или производство новых продуктов для сбыта на только что созданных рынках, или формирование новых рынков для ранее имеющихся товаров. Иная стратегия - переориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий, что даст возможность ускорить оборачиваемость денежных средств и уменьшить автотранспортные затраты.
Во-вторых, одним из направлений стабилизации финансового состояния, как стратегии развития предприятия в период кризиса, может быть понижение себестоимости продукции. Как правило, для отечественных предприятий свойственны увеличенные расходы, что показывает достаточно путей для их сбережения. Ограничение издержек - один из ключевых моментов возобновления доходности предприятий - достигается за счет изъятия второстепенных и низкодоходных областей деятельности, ограничения либо остановки важных затрат, которые тем не менее не считаются основными для достаточной обеспеченности предприятий. Также вероятно в целях понижения себестоимости применять новейшие технологические (ресурсосберегающие, энергосберегающие), инвестиционные и современные предложения, задача которых - снижать затраты на сырье и материалы, установка нового, наиболее экономного оборудования. Холдингу «Авиационное оборудование» Госкорпорации Ростех поставлена задача снизить материальную себестоимость продукции на 10% Сокращения материальной себестоимости изделия в холдинге планируют добиться благодаря четырем основным подходам: актуализации нормативов, изменению технологий, снижению коэффициента расходования материала и снижению процента брака.
Третье направление формирование стратегии предприятия в условиях кризиса - реализация части активов предприятий. Подобное решение считается неминуемым, если для поддержания функционирования предприятий нужны наличные средства. Оно подразумевает реализацию краткосрочных финансовых вложений, реализацию запасов готовой продукции и излишних производственных резервов, продажу неиспользуемых объектов недвижимости.
Также еще одним видом может являться деинвестирование, а именно приостановление инвестиционных проектов с продажей объектов незаконченного строительства и неустановленного оборудования. Эти мероприятия дают возможность ликвидировать либо уменьшить несостоятельность предприятий в период кризиса. Кроме того вероятна остановка невыгодных производств; в случае когда невыгодное производство бессмысленно или его нельзя реализовать, то его необходимо приостановить, для того чтобы незамедлительно устранить последующие потери, или на его основе приступить к производству другой продукции.
И в-четвертых, - реструктуризация - один из действительно возможных выходов предприятий в условиях кризиса и восстановление его платежеспособности. Реструктуризация - комплексное понятие, которое затрагивает все, без исключения, факторы хозяйственной деятельности экономических субъектов (усовершенствование либо изменение организационной структуры, финансово-экономической политики, технологии производства, понижение сбытовых затрат, наиболее результативное применение материальных и трудовых ресурсов). Если руководство компании решает прибегнуть к реструктуризации, то предприятия могут сами принять решение о ее форме - внутренней либо внешней. Внутренняя реструктуризация включает в себя повышение производственных мощностей, реализацию административной реорганизации, реструктуризацию задолженности, поиск нужных условий увеличения экономической эффективности производства. В условиях кризиса одной из главных является реструктуризация задолженности, то есть ряд поочередных сделок предприятий с кредиторами и дебиторами. Второй вариант подразумевает внешнюю реструктуризацию, в следствии которой совершается или увеличение деятельности предприятия, или ее уменьшение. То есть происходит изменение организационно-правовой формы и структуры предприятий [11, с. 87-92].
Реорганизация предприятий может быть осуществлена в в виде объединения, присоединения, разделения, обособления и преобразования. Более результативной стратегией предприятия в условиях кризиса считается объединение нескольких предприятий для более качественной работы и выработки новой стратегии. Результат от слияния будет объясняться тем, что понижаются траты на увеличение номенклатуры товаров (общий склад), увеличивается количество покупателей, идет снижение затрат по транспортным перевозкам, доставке груза до клиента (общий транспорт), имеются взаимодополняющие средства. В феврале 2015 года КамАЗ, Mercedes-Benz и Mitsubishi объединят свои управленческие активы в России, создав совместное предприятие в Набережных Челнах. Причина объединения компаний - именно экономия управленческих расходов. Получается экономия на общей логистике, на унифицировании платформ, экономия при планировании общих закупок и многое другое, что позволит увеличить эффективность всех трех концернов.
В общем и целом, при разработке стратегии предприятия возможно сочетание сразу нескольких внутренних методов стабилизации состояния предприятия на данном этапе. Что касается внешних методов, то есть поддержки со стороны государства, то в настоящее время Правительством Российской Федерации разработаны антикризисные меры и утвержден План первоочередных мероприятий по обеспечению устойчивого развития экономики и социальной стабильности в 2015 году («Антикризисный план Правительства РФ») [12, с. 46-48].
В крайне сложных современных условиях кризиса реальных успехов в разработке стратегии предприятия для того, чтобы стабилизировать производство и финансовое состояние, могут добиться только те предприятия, которые будут предпринимать именно нестандартные и инновационные решения. Широкое использование внутренних и внешних механизмов, имеющихся на предприятии, позволят не только снять финансовый стресс угрозы банкротства в период кризиса, но и ускорить темпы их экономического развития, разработать нужную стратегию для предприятия в период кризиса.
Заключение
В результате написания работы были достигнуты поставленные цели и решены вытекающие из нее задачи.
В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков.
Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.
Библиографический список
1. Рыбаков В.Е. Политика предприятия в период кризиса / В.Е. Рыбаков // Экономика, социология, право. 2015. №1. С. 131-134.
2. Гринчишин Я.В. Этапы развития кризиса предприятия/ Я.В. Гринчишин // Экономика и современный менеджмент. 2014. №43. С. 2-7.
3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие./ К.В. Балдин. М.: Дашков и Ко, 2008. 280 с.
4. Ковалев М.Н. Стратегии предприятия в условиях кризиса/ М.Н. Ковалев // Проблемы современной науки и образования. 2014. №12 (30). С. 53-59.
5. Клочкова А.В. Разработка стратегии предприятия в условиях кризиса/ А.В. Клочкова // Известия Санкт-Петербургского экономического университета. 2016. №1 (97). С. 10-15.
6. Бородина Е.А. Финансовая устойчивость как основа обеспечения экономической безопасности предприятия./ Е.А. Клочкова // Экономика и современный менеджмент. 2014. №44. С. 34-38.
7. Бабурин В.А. Инновационные подходы в разработке антикризисных стратегий сервисных предприятий в условиях финансовых ограничений/ В.А. Бабурин, Н.Л. Гончарова // Проблемы современной экономики. 2015. №2 (54). С. 22-25.
8. Симонов В.А. Антироссийские санкции и системный кризис мировой экономики / В.А. Симонов // Вопросы экономики. 2015. №2. С. 49-68.
9. Титов Д.В. Как выжить бизнесу в условиях кризиса / Д.В. Титов // Экономика и жизнь 2015. №15. С. 2-5.
10. Ашмарина С.И. Управление реструктуризацией предприятия/ С.И. Ашмарина, А.Л. Аристархов // Экономические науки. 2014. №6. С. 65-69.
11. Бекетова О.Н. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики/ О.Н. Бекетова // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №4. С. 87-92.
12. Водопьянова А.Н. Проблемы финансовой стабилизации российских предприятий в условиях западных санкций / А.Н. Водопьянова // Science Time. 2015. №4. С. 45-50.