Инструменты разработки стратегии в условиях кризиса должны способствовать:
- обоснованному и сознательному выбору целей и стратегии развития предприятия в сложившихся условиях кризиса;
- поиску новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности, выживания и адаптации;
- обеспечению соответствия между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами предприятия;
- индивидуализации стратегии;
- четкому организационному разделению задач стратегического и оперативного планирования.
Анализ поведения предприятий в современных кризисных условиях позволил выделить несколько стратегий:
1) ожидание изменения ситуации;
2) снижение издержек с целью уменьшения негативных влияний рынка;
3) смена направления деятельности или закрытие предприятия;
4) максимальное использование ситуации в своих целях.
Рассмотрим отдельно каждую из этих стратегий:
1) ожидание изменения ситуации. В первую очередь это снижение объёмов бизнеса или основных его направлений, которые пострадали больше всего, и предлагает деятельность предприятия в режиме жесткой экономии средств в течении какого-то времени. Цель следующая - при благоприятном исходе через определенное время наступит процесс стабилизации, и будут восстановлены прежние объёмы. Главное в это время сохранить имеющийся потенциал людских, финансовых, производственных ресурсов. Известно, что снижение затрат как правило также связано с приостановкой строительства объектов, реконструкцией и модернизацией ОПФ, с прекращением разработок новых направлений деятельности и т.д.;
2) снижение издержек с целью уменьшения негативных изменений рынка. Эта стратегия используется, если в действующей цепочке «поставщик сырья (товаров, полуфабрикатов) - производство - система сбыта - потребитель» выпадает одно-два звена, которые можно заменить, пусть и с некоторыми потерями. Для этого необходимы следующие действия:
* поиск новых поставщиков, замена отдельных дорогостоящих компонентов продукции, изменения в технологическом процессе для работы с другими сырьевыми ресурсами;
* заключение клиринговых сделок. Это означает, что за поставленные, проданные друг другу товары, ценные бумаги и оказанные услуги оплата осуществляется путём взаимного зачёта, исходя из условий баланса платежей;
* поиск новых каналов сбыта. Из-за снижения объёмов реализации продукции, предприятия стараются обходиться без посредников и пытаются сами выйти на мелкий опт и розницу;
* изменение технологического процесса и ассортимента. Обычно под нового поставщика сырья, полуфабрикатов, товаров приходится изменять ассортимент и, следовательно, искать новые каналы сбыта;
* поиск новых клиентов. Во время кризисных ситуаций происходит перераспределение долей рынка, одни компании уходят, их место занимают другие, одни виды деятельности переживают нелёгкие времена, у других возрастает объём продаж.
3) смена направления деятельности производится либо путём извлечения всего капитала из бизнеса и его закрытия, либо, что встречается чаще, путём диверсификации, когда основное направление деятельности остаётся в уменьшенном виде, а свободные средства вкладываются в новое направление деятельности, не связанное с прежним;
4) максимальное использование ситуации в своих целях. Демпинговые цены на товары и услуги для постоянных клиентов часто приводят к разорению более мелких конкурентов, и как следствие - привлечение новых клиентов [5, с. 10-12].
Поэтому выбор стратегии, которая позволит выжить в критических условиях обычно строится на профессионализме, опыте и здравом смысле руководства предприятия и его финансовых менеджеров. В то же время профессиональный подход предполагает проведение экспресс-диагностики текущего состояния рынка с целью понимания его структуры и ситуации, складывающейся на предприятии по следующим направлениям:
*анализ затрат;
*анализ выпускаемой продукции;
*анализ структуры управления;
*анализ системы сбыта.
Существует ряд принципов, которыми необходимо руководствоваться при сборе информации и при принятии решений:
* принцип концентрации решений. Для достижения максимальных финансовых результатов в кризисной ситуации руководство предприятия должно концентрировать свои усилия на продукции, услугах, реальных покупателях, кадрах, которые позволят иметь максимальный эффект;
* принцип сохранения потенциала. Очень важно грамотно провести сокращение персонала с тем, что бы сохранить потенциал развития предприятия. Не менее важно проанализировать все затратные статьи и принимать решения о их сокращении с учётом принципа сохранения потенциала предприятия. Кризисные ситуации показывают необходимость разработки и использования простых и надёжных решений оптимизации бизнес процессов в зависимости от масштабов бизнеса;
* принцип масштабности бизнеса. Проблемы могут возникнуть, когда бизнес имеет масштаб, не соответствующий рынку или уровню управления. Изменение структуры и пропорций рынка, порождённое кризисом, вызывают дисбаланс между размерами предприятий и рынка, который они обслуживают. Это неизбежно приводит к изменению организации бизнеса, финансового управления, а иногда и условий прав собственности. Поэтому в условиях кризиса есть два варианта действий: оставить схему с жёстким централизованным управлением или отдать структурным подразделениям полномочия по выбору стратегии выживания.
* принцип усиленного внимания к персоналу. Кризисная ситуация и угроза потери рабочего места приводят к повышению тревожности, заболеваниям, и как результат - снижение эффективности работы. Большое значение имеет работа руководителя предприятия по информированию работников о тех усилиях, которые предпринимает руководство по выводу предприятия из кризисной ситуации и о важности сохранения высокой работоспособности, сплочённости коллектива для его выживания.
* принцип отношения к кризису как к шансу. Кризисные ситуации могут легко разрушить уверенность и ответственность и создать ощущение беспомощности и полной зависимости от внешних обстоятельств. Надо быть всегда готовым, и обходить потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшать риски в достижении поставленных целей [6, с. 35-36].
Заключительный этап диагностики предприятия - диагностика стратегии, на котором исследуются элементы стратегии, концепции и модели стратегического анализа, прогнозируется финансово-коммерческая деятельность.
Кризис негативно сказывается на деятельности их предприятий, однако влияние кризиса может быть положительным. Среди негативных последствий кризиса представители предприятий наиболее часто сталкиваются с ростом производственных затрат, снижения спроса и в целом снижение рентабельности и, соответственно, прибыли.
Кроме того, в качестве одной из наиболее серьёзных проблем является отсутствие возможности финансирования новых проектов. Это обстоятельство, с учётом его негативного влияния на рентабельность, а также ориентированности большого числа акционеров на краткосрочные перспективы, может иметь крайне негативное влияние на возможности долгосрочного роста предприятий.
Некоторые предприятия, особенно производители потребительских товаров, ведущие деятельность на территории России, отмечают положительное влияние девальвации на их цены относительно тех компаний, которые имеют большую долю импорта в закупках. В качестве основного положительного фактора кризиса представители предпринимательства указывают, прежде всего, на ценовое преимущество перед конкурентами с более высокой зависимостью от импортируемых товаров и материалов. Некоторые крупные российские предприятия также считают, что ослабление рубля позволило им увеличить объём экспорта.
Кризисные ситуации устраивают хорошие проверки, всем системам управления, начиная с государственной и заканчивая малыми предприятиями.
Поэтому организованная работа малого и среднего бизнеса окажется надёжнее и устойчивее деятельности государственной машины [7, с. 24-25].
Подводя итоги первого раздела, можно выяснить, что кризисы могут иметь как отрицательное, так и положительное значение для организации. Но, несмотря на это всегда должны быть в запасе резервы для борьбы с отрицательными последствиями кризисов. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.
2. Разработка стратегии развития российских компании в условиях кризиса
Вступление России в мировой структурный кризис было обусловлено глобализационными факторами. И если на Западе наблюдается кризис перепроизводства в перекредитованной экономике, то в России - недокредитованная капиталодефицитная экономика, находящаяся в состоянии хронического недопроизводства (за исключением сырьевых отраслей). Поэтому если на Западе в качестве первой меры антикризисной стратегии была избрана, хотя и не очень удачно, борьба с инфляцией (в использовании этого механизма регулирующие институты существенно переусердствовали, в результате западные экономики столкнулись с опасностью дефляции, способной вовсе прекратить экономический рост), то в России этот механизм лишь осложняет кризисную ситуацию, замедляя экономический рост, поскольку снижаются внутренний кредит и платежеспособный спрос. Санкции и контрсанкции отрезали Россию от мировых финансовых и некоторых товарных рынков, что повлекло за собой кризис многих предприятий. Существенно осложнили внешнеэкономическое положение России простимулированные США и объявленные рядом стран Запада экономические санкции и симметричный ответ на них правительства нашей страны. Механизм торговой войны исторически представляет собой один из наиболее эффективных административных методов конкурентной борьбы в системе мирохозяйственных связей [8, с. 67-68].
Падение цен на нефть и девальвация рубля, сжатие потребительского рынка и ограничение доступа к финансовым ресурсам вынуждают бизнес активно заниматься повышением операционной эффективности и пересмотром стратегии развития. В условиях экономической турбулентности успех бизнеса в еще большей степени зависит от выбора правильной стратегии. Несмотря на различное восприятие текущей ситуации, руководство большинства компаний осознает необходимость определенных действий и изменений в этом направлении. Так считают 83% директорского корпуса (почти половина респондентов заявили, что в течение последних 12 месяцев стратегии их компаний пересматривались, еще 34% опрошенных ответили, что на их предприятиях обсуждается возможность изменения стратегии развития). Компании стремятся максимально адаптироваться к текущим рыночным условиям и работают над диверсификацией своей продукции / услуг (38%), внедряют инновации (32%), развивают бизнес в смежных областях (32%) и меняют приоритеты в географии ведения своего бизнеса (36%) [9, с. 2-3].
Объектом санкций стали предприятия, в первую очередь
энергетического сектора: «Газпром», «Лукойл», «Транснефть», «Газпром нефть», «Сургутнефтегаз», «Новатэк», «Роснефть» и ВПК: «Ростех», «Алмаз-Антей», Объединенная строительная корпорация и др. Были запрещены поставки в Российскую Федерацию оснащения с целью глубинной добычи (больше 152 метров), исследования арктического шельфа и сланцевых запасов нефти и газа, поставку технологий нетрадиционной добычи энергоносителей: буровые платформы, детали для горизонтального бурения, подводное оборудование, морское оборудование для работы в условиях Арктики, программное обеспечение для гидравлического разрыва пласта (ГРП), дистанционно управляемые подводные аппараты, насосы высокого давления. Приостановлена выдача лицензий на экспорт и реэкспорт товаров в Россию, запрещен экспорт высокотехнологичных оборонных товаров и услуг, а также отменены существующие лицензии в данной сфере
В кратко- и среднесрочной перспективе наиболее серьезными для предприятия являются именно экономические санкции. Существует ряд неявных результатов санкций Запада, которые имеют все шансы значительно затруднить деятельность отечественных предприятий. Из их числа: проблема доступа компаний к финансированию, иски к российским государственным предприятиям, уменьшение кредитного рейтинга России и российских облигаций, антидемпинговые мероприятия ЕС против российских производителей, ограничение доступа к технологиям.
Одной из трудностей осложнения деятельности российских предприятий стало ухудшение обстоятельств финансирования для крупных российских компаний на внешнем рынке. Они достаточно быстро функционируют с собственными долгами и зачастую находят финансирование на внешнем рынке.
Но в настоящий период диалоги о получении кредитов, особенно с участием американских банков, протекают значительно труднее. В особой зоне риска из-за данных сложившихся условий пребывают нефтегазовые компании и металлурги. Для сырьевых компаний значимым фактором способна быть потребность уменьшить капитальные вложения. Все перечисленные изменения сформировали обширную совокупность проблем, оказывающих влияние на работу компаний, не зависимо от форм собственности или размера, что повлекло за собой потребность разработки мер по стабилизации их экономического состояния [10, с. 67-69].
Стратегии предприятия в условиях кризиса реального сектора экономики можно условно разделить на две группы: 1) внутренние - мобилизация собственных сил и ресурсов предприятий; 2) внешние - помощь со стороны государства, разработка различных антикризисных программ.