Материал: Стратегічне управління підприємством

Наприклад, виробники персональних комп'ютерів часто стикаються з труднощами в забезпеченні своєчасних поставок напівпровідникових мікросхем по сприятливим цінам, проте більшість з них не мають наміру вкладати свої ресурси і можливості в інтеграцію назад у виробництво мікросхем. Виробництво напівпровідникових мікросхем є технологічно складним, вимагає великих капіталовкладень, безперервних науково-дослідних робіт, а для оволодіння технологічним процесом необхідно тривалий час.

І останнє, вертикальна інтеграція назад у бік виробництва деталей і комплектуючих виробів знижує виробничу гнучкість компанії, збільшує час, необхідний для внесення змін в дизайн і конструкцію, а також час на випуск нової продукції на ринок. Компанії, часто вносять модифікації в свої вироби у відповідь на зміни уподобань споживачів, нерідко приходять до висновку, що інтеграція у виробництво деталей і комплектуючих виробів занадто обтяжлива через постійні витрат на переробку деталей та інструментів, через часу, необхідного на координацію робіт по внесенню змін по всьому циклу Придбання деталей із зовнішніх джерел часто буває більш швидким і дешевим, ніж вертикальна інтеграція, дозволяє компанії бути більш гнучкою і оперативною у пристосуванні до швидкозмінних перевагам споживачів. Більшість світових виробників автомобілів, незважаючи на їх величезний досвід в області автомобільних технологій і виробництва, вважають, що з точки зору якості, витрат і гнучкості дизайну їм краще купувати значну частину основних деталей і вузлів у спеціалізованих підприємств і не інтегруватися назад для задоволення своїх потреб.

.        Модель ADL / LС (Артура Делита) аналізу еволюції ринку

Назва моделі походить від абревіатури назви консалтингової фірми Arthur de Little та скорочення Life Cycle - життєвий цикл. У матриці ADL - LC по горизонталі (вісь Х) відкладається інтегральна багатофакторна оцінка конкурентної позиції яка дуже схожа за своїм змістом з конкурентним статусом моделі GE McKinsey. При її визначенні використовують до десяти факторів і їх вагові коефіцієнти, визначені шляхом експортних оцінок.

Вісь Х поділяється на п’ять можливих станів конкурентної позиції напряму діяльності: слабка, міцна, помітна, сильна, ведуча.

По вертикалі (вісь У) відкладається чотири стадії життєвого циклу галузі: народження, розвиток, зрілість, старіння.

рис. 10.5 Модель ADL - LC

Особливості стадії життєвого циклу за моделлю ADL - LC полягають в наступному:

. Народження - зміни технологій, фрагментарність позицій на швидкомінливому ринку, енергійний пошук споживачів, швидкий ріст реалізації, але практично без прибутків, тому що все поглинають інвестиції.

. Розвиток - подальше зростання обсягів реалізації із паралельним зростанням прибутків, але результат діяльності поки що може залишатися від’ємним.

. Зрілість - обсяг реалізації та прибуток досягають максимального значення, NPV стає позитивним і зростає з часом.

. Старіння - падіння обсягів реалізації та прибутків, приріст NPV знижується, але повільніше ніж прибуток. [2;ст. 101]

Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL - LC:

. Слабка конкурентна позиція характеризується тим, що бізнесу (напряму діяльності) притаманні слабкі сторони через що напрям діяльності самостійно вижити не може.

. Міцна конкурентна позиція характерна тим, що напрям діяльності займає досить міцну позицію на ринку, приносить прибуток та має мінімальну можливість для переходу в більш перспективну конкурентну позицію.

. Помітно конкурентна позиція - це володіння помітними особливостями та перевагами перед конкурентами в даному бізнесі, міцні позиції в ніші на ринку, а отримувані прибутки дають ще змогу значно поліпшити існуючі конкурентні позиції.

. Сильна конкурентна позиція властива для бізнесу що має сильні конкурентні переваги над головними конкурентами завдяки чому можливе використання самостійної бізнес-стратегії без врахування поведінки головних конкурентів.

. Ведуча конкурентна позиція - характерна тільки для бізнесу який займає на ринку домінуючу позицію, має абсолютну конкурентну перевагу, встановлює своє стандарти і контролює інші бізнеси.

Кожна клітинка матриці ADL характеризує бізнес з різних сторін, але при цьому чотири аспекти є визначальними:

. Кожен бізнес має свою конкурентну позицію в загальному бізнес-просторі компанії в координатах матриці ADL - LC.

. Для кожної клітини характерний свій ступінь прибутковості і свій потік готівки.

. Кожній клітинці властивий свій набір типових стратегічних рішень як мінімум із трьох напрямків:

зміни частки ринку;

отримання інвестицій;

зміна стратегічної позиції.

. Для кожного квадранта характерні свої можливі стратегічні маршрути, а також свій набір “типових стратегічних уточнень”.

Типові стратегічні уточнення за моделлю ADL - LC:

Збільшення виробничих потужностей;

Розвиток виробництва за кордоном;

Експорт традиційного продукту;

Ліцензування за кордоном;

Нові продукти / нові ринки;

Поліпшення асортименту продукції;

Удосконалення продукту;

Стратегічний аналіз та розробка стратегій за допомогою моделі ADL - LC зводяться до наступного:

. Проводиться цільовий аналіз кожного напряму діяльності підприємства за результатами якого всі напрями діяльності заносяться в конкретні квадранти матриці.

. По бізнесах, що потрапили у визначенні клітинки матриці робиться вибір одного стратегічного маршруту із 2-3-х можливих, потім у відповідності до обраного маршруту обирається можлива типова стратегія, яка конкретизується у відповідності до набору типових стратегічних оточень.

. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів проводиться стратегічне збалансування бізнес-портфелю підприємства за наступними критеріями:

на визначену стратегічну перспективу проводиться збалансування стратегічних маршрутів бізнесів з урахуванням стадій життєвого циклу відповідних ринків;

збалансування (оптимізація) бізнес-портфелю підприємства за обсягами потоку готівки;

балансування портфелю за показником RONA (Return On Net Assest) “повернення на чисті активи”, тобто за показником середньозваженої норми прибутку на чисті активи. [2;ст. 89]

Недоліки моделі ADL - LC:

. Якість і точність результатів практичного використання моделі в значній мірі залежить від правильного визначення, як пройденого так і майбутнього відрізків реальної траєкторії життєвого циклу кожного ринку, що в умовах сучасного розвитку будь-якого ринку є досить складною задачею.

. В моделі ADL - LC розглядаються не стратегії, що можуть змінити життєвий цикл, а дії, що відповідають змінам життєвого циклу.

. Модель ADL - LC багатоваріантна, а стратегічний вибір може бути тільки одним, тому не досить якісне та нетворче використання моделі може призвести до неправильного вибору стратегії підприємства в цілому.

стратегічне управління розвиток

Практична частина

Задача

За даними таблиці побудувати матрицю та проаналізувати за методом Бостонської консультативної групи діяльність диверсифікованого підприємства ЗАТ «Кадет» і прийняти рішення щодо стратегії та розподілу фінансування у його портфелі стосовно відповідних стратегічних господарських центрів (СГЦ).

Найсильнішим конкурентом на ринку виступає підприємство ВАТ «Мрія».

Розв’язок:

.        Обчислюємо відносну частку ринку СГЦ за формулою:

де, ВЧРп - відносна частка ринку у %;

ЧРп - частка ринку підприємства;

ЧРкн - частка ринку конкурента.

Результати розрахунку заносимо у таблицю 2.

Таблиця 2. - Відносні частки СГЦ підприємства

.        Будуємо матрицю Бостонської консультативної групи для відповідних стратегічних господарських центрів підприємства.

Рисунок 1. - Матриця БКГ відповідних СГЦ підприємства

Висновки: Отже виходячи із розрахунків можна побачити що, стратегічний господарський центр «А» деякий час тримається на ринку, але поступово втрачає свої позиції на ринку і має великі ризики потрапити у зону збитків.

Стратегічний господарський центр «Б» зірки - цей вид СГЦ є лідером на ринку, що швидко зростає. Завдяки великій конкурентоспроможності на ринку він приносить підприємству значні прибутки, але потребує ще збільшення капіталовкладень для підтримки зростання СГЦ, тобто відстоювання своїх ринкових позицій з метою досягнення ринкової частки.

Стратегічний господарський центр «В» собаки - цей вид СГЦ різко втрачає свої позиції не маючи можливості їх поновити та виходячи з даних що потрапляє у зону збитків та може вийти із зони стратегії бізнесу підприємства.

Стратегічний господарський центр «Г» - товари цього СГЦ досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні.

Висновки

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління, яке являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Отже, проаналізувавши матеріал, наведений вище можна визначити такі ознаки стратегічного планування:

на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища - виділяються стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ). СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма повина чи хоче отримати вихід;

важливою ознакою стратегічного планування є аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства;

розробка стратегії є невід'ємною частиною стратегічного планування.

Методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант стратегії орієнтований на розвиток підприємства - залежно від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій у майбутньому.

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням як власного ресурсного потенціалу, так і факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія - це об'єднаний план, що поєднує всі складові елементи фірми та різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані й сумісні.

До основних елементів стратегії, можна віднести:

Місія та конкретні цілі підприємства

Встановлення цілей

- Аналіз зовнішнього середовища

- Аналіз внутрішніх можливостей

Аналіз альтернатив та вибір стратегій

Проектування організаційної структури

Реалізація стратегії.

) Місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі п'ять років, а тому процес створення місії має бути добре організованим і спланованим.

) Встановлення цілей перетворює стратегічне бачення та напрям розвитку компанії на конкретні завдання, пов'язані з підприємницькою діяльністю і результатами діяльності фірми.

) Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

) Аналіз внутрішніх можливостей.

Керівництво повинно, щоб ефективно здійснювати планування, визначити внутрішні сильні та слабкі сторони організації.

) Аналіз альтернатив та вибір стратегій.

При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у межах вибраної організацією місії важливими є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін.

) Проектування організаційної структури сприяє стратегічному розвитку фірми або гальмує його.

Організаційна структура повністю пов'язана зі стратегією, вона крокує слідом за стратегією. Сучасні зміни на ринках вимагають відповідних змін у стратегіях. У свою чергу, коли змінюється стратегія, необхідно вносити відповідні зміни до організаційної структури та до бізнес-процесів фірми.

Ця стадія стратегічного управління являє собою процес трансформації стратегій у конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі й навіть системі управління всієї організації.

Список використаної літератури

1.       Гордієнко П. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник/ Петро Гордієнко,; М-во освіти і науки України, Міжнар. науково-технічний ун-т. -К.: Алерта, 2006. -403 с.

2.      Довгань Л.Є., Каракай Ю.В. Стратегічне управління. Навч. посібник. - К: Видавництво Центр учбової літератури, 2009. - 440 с.