Слід зазначити, що стратегічне управління - досить складна система, що динамічно розвивається, базою якої є стратегічне планування.
Місія компанії, як видно з рисунка, і її мета є підставою для наступних завдань розробки і реалізації стратегії, тому рівень і якість їхнього розв'язання визначають багато в чому успіх і ефективність діяльності компанії в цілому.
Більш докладно місію фірми і завдання організації ми розглянемо трохи пізніше. А зараз лише обмежимося загальним визначенням цього ключового поняття.
В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх споживачів і власних потреб.
Для місії не існує стандартних
формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основне
завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище
питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж
ніяк не просте завдання.
. Протидія підприємства
стратегічним змінам
Виконання стратегії спрямоване на вирішення таких завдань:
‒ установлення пріоритету серед адміністративних завдань (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем);
‒ установлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації (структура, система мотивування та стимулювання, норми та правила поведінки, кваліфікація робітників та менеджерів тощо) для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії;
‒ вибір і узгодження стилю лідерства та підходу до управління організацією з розробленою стратегією.
Усі ці три завдання вирішуються за допомогою змін, які є стрижнем виконання стратегії і називаються стратегічними змінами. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежать від того, чи готова організація до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення значних перетворень. [5;ст. 87]
У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує визначені завдання та здійснює закріплені за ним функції. На стадії реалізації стратегії найважливіша роль належить вищому керівництву, діяльність якого може бути представлена у вигляді п’яти послідовних етапів:
. Поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій.
. Вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних ресурсів.
. Вище керівництво приймає рішення щодо організаційної структури.
. Проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.
. Вище керівництво має проводити коригування плану здійснення стратегії, якщо цього вимагають обставини.
Залежно від стану завдань, необхідності й ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту та ринку можна виділити певні типи стратегічних змін. Розглянемо їх.
Перебудова організації
Радикальне перетворення
Помірне перетворення
Звичайні зміни
Незмінне функціонування
На впровадження стратегічних змін впливають фактори (сили, вектори), які поділяються на "позитивні" та "негативні".
До позитивних, тобто факторів сприяння проведенню організаційних змін, належать [2;ст. 61]:
‒ усвідомлення необхідності проведення змін;
‒ організаційна криза;
‒ старіння продукції та технології;
‒ зміни законодавчих і економічних важелів;
‒ зміни цінностей та норм у працівників;
‒ зниження продуктивності праці та якості продукції;
‒ зміни стилю управління;
‒ використання концепції поведінкових шкіл.
До негативних, тобто факторів протидії, відносяться такі фактори: - бюрократична жорсткість структури;
‒ протиріччя в цілях;
‒ організаційна інерція;
‒ застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;
‒ невдачі у впровадженні системних перетворень на підприємствах;
‒ опір і побоювання змін.
Розрізняють опір індивідуальний, груповий та опір системи (або зпір організації).
Тактика впровадження змін має три форми:
) примушення;
) переконання;
) залучення.
Примушення, як правило, призводить до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам.
Переконання і залучення в різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, "управління опором" і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування "поведінкових механізмів". "Поведінкові механізми" дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що будуть враховані їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з організаційного розвитку.
Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін.
Примушення - це метод, який базується на застосуванні сили і потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. В той же час примушення - це найконфліктніший метод впровадження змін.
Адаптація - це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки вищих керівників, а й найбільшої кількості працюючих.
Різкі зміни в зовнішньому середовищі свідчать про настання кризи. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що "негативна" реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній.
"Управління опором" застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушення, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушення чи адаптації.
Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов'язані зі збільшенням витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це, у свою чергу, може задовольнити інтереси деяких контактних з підприємством груп. [7;ст. 88]
Проведення змін повинно закінчитися встановленням нового "статус-кво" на підприємстві і має бути прийнято всіма працівниками підприємства. Якщо дії по проведенню змін не привели до створення нового сталого "статус-кво", то це значить, що роботу по проведенню змін необхідно проводити до тих пір, поки на підприємстві по-справжньому не знайдеться заміна старого положення на нове.
Залежно від стратегії здійснення інституційних змін розрізняють підходи:
конструктивний - свідоме конструювання політичної і економічної організації за допомогою стратегічного планування і встановлення чітких пріоритетів;
компромісний - спонтанні інституційні пристосування до проблем, коли вони постають.
Залежно від швидкості проведення інституційних змін розрізняють:
швидкі реформи, "шокова терапія";
повільні, поступові реформи.
. Стратегічний контроль
зовнішнього середовища
Стратегічний контроль не направлений на з'ясування того, правильно чи неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його завданням є з'ясування того, чи призведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Це завдання і визначає те, як будується система стратегічного контролю.
Стратегічний контроль - це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
Для того щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до надходить із системи контролю інформації є наступні:
інформація повинна надходити своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування стратегії;
інформація повинна містити правильні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;
на інформації повинно бути вказано точний час її отримання та точний час, до якого вона належить.
Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи. Перше - це встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:
показники ефективності;
показники використання людських ресурсів;
показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.
Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, оскільки в багатьох випадках виміряти їх не так вже просто. [4;ст. 78]
Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і відстеження.
Перша система - це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і дохід на інвестований капітал
Другий підхід - це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурним одиницям) організації встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання.
Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.
Четвертий, заключний елемент - оцінка результату порівняння і прийняття рішення по коригуванню.
Проведення коригування проходить за наступною схемою. Насамперед проводиться перегляд параметрів в контролю. Для цього усвідомлюється те, наскільки вибрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям організації та обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії фірми.
Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, не привели чи зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутної або ж стратегія вже не зможе привести організацію до поставлених цілей. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структур е або в системі і Інформаційні забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Може виявитися, що і в цих областях все нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коректування повинна торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці та внутрішньоорганізаційні відносин і т.п. [4;ст. 92]
Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для організації, більше того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкоду. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю належать такі:
підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;
надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;
перевантаження керівників
інформацією, що надходить із системи контролю.
. Стратегічні проблеми вертикальної
інтеграції
Стратегія вертикальної інтеграції має як переваги так і недоліки:
По-перше, вона веде до зростанню капіталовкладень компанії в галузь, збільшує підприємницький ризик (раптом вся галузь вступить смугу стагнації) і часто відбирає фінансові ресурси у інших більш цінних областей для інвестування. Вертикально інтегрована компанія повинна вкладати кошти в захист своїх поточних інвестицій в технологію і виробництво, навіть якщо вони стають застарілими. Через високу вартість відмови від таких інвестицій до їх повної амортизації інтегровані компанії мають тенденцію до більш повільного прийняття нових технологій, ніж частково інтегровані або повністю не інтегровані компанії.
По-друге, інтеграція вперед або назад призводить до залежності компанії від своїх власних структур і джерел поставок (які пізніше можуть стати більш дорогими, ніж зовнішні поставки), що може зробити її менш гнучкою в задоволенні потреб покупців у більш різноманітної продукції.
По-третє, вертикальна інтеграція може створити проблеми збалансованості виробництва на кожній стадії виробничого циклу. Найбільш оптимальні масштаби на кожній ланці ланцюга витрат можуть значно відрізнятися один від одного. Точне збіг цих масштабів на стиках етапів є винятком, а не правилом. Якщо внутрішні можливості не можуть забезпечити наступну стадію процесу, то дефіцит повинен бути погашений за рахунок зовнішньої закупівлі. Там, де внутрішні можливості надлишкові, на надлишки має бути знайдений покупець, а якщо виробляються побічні продукти, то необхідно вирішити питання їх утилізації.
По-четверте, інтеграція вперед і назад часто вимагає фахівців з абсолютно різною кваліфікацією і різними підприємницькими можливостями. Виробництво, оптове розподіл і роздрібна торгівля є різними видами бізнесу з різними ключовими факторами успіху, незважаючи на те, що фізична продукція може бути однаковою. Керівники виробничої компанії повинні дуже ретельно проаналізувати, чи має сенс витрачати час і гроші на придбання досвіду і знань для того, щоб інтегруватися в область оптової або роздрібної торгівлі. Багато виробників, пройшовши цей нелегкий шлях, прийшли до висновку, що володіння і керування мережами оптової та роздрібної торгівлі пов'язано з додатковими проблемами, не відповідає напряму їх діяльності і не завжди приносить основному бізнесу ту користь, яку вони сподівалися отримати. Інтеграція назад у виробництво деталей і комплектуючих виробів не є такою простою і прибутковою, як іноді здається на перший погляд. [9;ст. 78]