Зміст
Вступ
. Поява концепції і суть стратегічного управління
. Головні етапи процесу стратегічного управління
. Протидія підприємства стратегічним змінам
. Стратегічний контроль зовнішнього середовища
. Стратегічні проблеми вертикальної інтеграції
. Модель ADL / LС (Артура Делита) аналізу еволюції ринку
Практична частина
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.
Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.
Починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.
Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми повязується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.
Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми.
Стратегічне управління включає два основні процеси:
. стратегічне планування
. тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.
При цьому особлива увага
приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне
управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно
викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств
і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.
.
Поява концепції і суть стратегічного управління
Концепція стратегічного управління з’явилася на початку 70-х років ХХ століття. Уперше вона була розроблена провідною американською консультативною організацією „Мак кінзі” і впроваджена (починаючи з 1972 р.) у корпораціях „Дженерал Електрик”, „ІБМ”, „Тексас Інструментс”, „Кока-кола” та інших провідних американських корпораціях. На початку 80-х років її використовували 45 % корпорацій з числа найбільших. Як сказав у той час президент „ІБМ”, ця концепція „орієнтована на ринок завтрашнього дня”. Мова йшла не просто про результат науково-прикладних розробок американських учених, а про реальне управлінське нововведення, що широко розповсюдилося й виправдало себе в сучасній світовій управлінській практиці.
Виходячи з вищесказаного, є сенс розглянути еволюцію стратегічного управління на його історичній батьківщині - США. Наука й практика стратегічного управління в цей час усе більшою мірою стає інтернаціональною. Стратегічне управління можна без вагань віднести до наукових досягнень у галузі управління, що заслуговує на найпильнішу увагу.
Історія сучасного підприємництва у США бере початок приблизно у 20-30-х роках ХІХ століття. Технічна база для швидкого індустріального розвитку була забезпечена появою таких винаходів, як парова й бавовноочисна машини, бесемерівський процес виплавки сталі, вулканізація гуми тощо. Технічні винаходи здійснювалися одночасно з виробленням у суспільстві однієї із найбільш історично вдалих і дійових форм соціальної організації - ділового підприємства.
Концепції конкуренції в її сучасному розумінні до 1880 року не існувало. Відповідно до уявлень того часу, конкурувати - значить домагатися придушення або поглинання суперника, але ніяк не суперничати з ним на ринку на однакових правах. Таким чином, до появи сучасного маркетингу було ще далеко.[5;ст. 78]
Початок ХХ століття ознаменував початок епохи масового виробництва, коли основні завдання підприємницької діяльності полягали у розробці й удосконаленні механізму масового виробництва, що знижувало витрати випуску продукції. У той час організація, що запропонувала стандартний продукт за найнижчою ціною, повинна була неодмінно виграти.
Галузі були чітко розмежовані й здебільшого мали гарні перспективи росту. Спокусі перейти межі галузі й зайнятися новими видами діяльності піддавалися тільки найзаповзятливіші організації. Більшість задовольнялася власними перспективами росту. Вся увага керівників була зосереджена на ефективній роботі виробничого механізму. У результаті виокремився набір управлінських уявлень, підходів і кращих рішень, який одержав назву - виробничий стереотип.
У другій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених змінами середовища, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирішеними, виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.
Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела до подальшого ускладнення управлінських проблем.
Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усе менше відповідає умовам вирішення проблем.
Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність темп їх появи підвищують імовірність стратегічних несподіванок. [4;ст. 93]
Стратегічне управління на підприємстві виражається в наступних 5 функціях:
• Планування стратегії.
• Організація виконання стратегічних планів.
• Координація дій з реалізації стратегічних завдань.
• Мотивація за досягнуті стратегічні результати.
• Контроль за процесом виконання стратегії.
Планування стратегії передбачає виконання таких подфункций, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування. Прогнозування передує фактично складанню стратегічних планів. Воно грунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх і зовнішніх чинників-умов функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку та оцінки ризику. Періодичний прогноз дозволяє виробити обгрунтований підхід до стратегії підприємства. Ув'язка стратегічних цілей підприємства з плодами діяльності окремих підрозділів здійснюється засобом розробки потрібної програми дій і складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінку програмки і розподіл ресурсів.
Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури і системи управління з обраною стратегією розвитку; створення корпоративної культури, що підтримує стратегію.
Координація дій менеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає в узгодженні стратегічних рішень різних рівнів і почергової консолідації цілей і стратегій структурних підрозділів на більш великих ступенях управління.
Мотивація як функція стратегічного управління пов'язана з розробкою системи стимулів за досягнення поставлених стратегічних результатів.
Контроль полягає в безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний заздалегідь визначати насуваються загрози, виявити помилки і відмінності від прийнятих стратегій і політики підприємства. [8;ст. 34]
Визначення суті стратегічного управління. Головною метою стратегічного управління є розвиток потенціалу та підтримання стратегічної можливості підприємства до виживання і дієвого функціонування в умовах нестабільної зовнішнього середовища.
Сукупність розглянутих функцій і мети визначає суть стратегічного управління.
Таким чином, суть стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на базі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримання можливості до виживання і дієвого функціонування в умовах нестабільної зовнішнього середовища.
Особливості стратегічних рішень. Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється засобом розробки і прийняття стратегічних рішень.
До числа стратегічних рішень слід віднести всі рішення, що зачіпають головні сторони діяльності підприємства, спрямовані на перспективу і прийняті в критеріях невизначеності.
Стратегічні рішення мають ряд відмінних рис. Головними з них є наступні:
• інноваційний характер;
• спрямованість на багатообіцяючі цілі і здібності;
• складність формування за умови, що величезна кількість стратегічних альтернатив невизначено;
• суб'єктивність оцінки;
• незворотність і найвища ступінь ризику.
До числа стратегічних рішень можна віднести рішення про реконструкцію підприємства, впровадженні новітньої продукції та технології, виході на нові ринки збуту, придбання і злиття компаній, також проведенні організаційних змін (перехід до нових форм взаємодії з постачальниками і споживачами, перетворення організаційної структури і т. Д.).
Стратегічне управління засноване на
прийнятті управлінських рішень, націлених на облік специфічності зовнішнього
середовища, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на
успіх у конкурентній боротьбі.
. Головні етапи процесу
стратегічного управління
Стратегічне управління - це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення І реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).
. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напряму розвитку організації - це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана І була б привабливою для споживачів і компанії.
. Перетворення стратегічного сценарію і місії на вимірі цілі й завдання виконання.
. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів.
. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.
. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коригування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей. [9;ст. 98]
Стратегічне планування є невід'ємною частішою менеджменту, його основною функцією. Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями управління.
Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспективі, допомагає виявити Існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго може залишатися незмінною, а іноді уточнюється в результаті щорічної перевірки її спрямованості. Успіх таких компаній, як «Ай Бі Ем», «Дельта Еар Лайнз», «Істмен Кодак» і «Федерейтед Департмент Сторз», вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.
Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні І його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі дієвий контроль і коригування діяльності підприємства, його планів, існуючої стратегії.
Оскільки ми розглядаємо організацію і її виробничу систему як об'єкт стратегічного управління, нас у першу чергу повинна цікавити відповідь на питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в перспективі, щоб забезпечити конкурентоспроможність фірми. Поняттю і проблемам конкурентоспроможності фірми ми присвятимо спеціальний розділ книги.
Поки ж відзначимо, що як ознаки, за якими ми будемо визначати елементи виробничої системи для стратегічного управління, повинні виступати неформальні ознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідними є ознаки, що дозволяють диференціювати на елементи, сукупність і взаємодія яких розкривають можливості висування І досягнення стратегічних цілей.
В економічній літературі протягом тривалого періоду обговорювалася проблема так званої виробничої потужності підприємства. З цього приводу видавалися монографії, захищалися дисертації, видавалися інструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризувати граничні можливості підприємства, виражені як максимальний можливий випуск продукції при найбільш повному використанні виробничих фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про виміри виробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри і т.інш.), трудомісткості, грошової та інш.
Оскільки більшість підприємств випускали (і продовжують випускати) різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральному вираженні не було можливим. Тому за допомогою різних штучних прийомів (вибору типових представників чи типової структури об'єктів виробництва і т.інш.) величину виробничої потужності оцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачі підприємству вищим плановим органом «плану обсягів виробництва», що доповнювався «планом з номенклатури продукції». На основі зіставлення показників обсягу виробництва з розрахунком виробничої потужності обчислювався випуск продукції при найбільш повному використанні виробництва, цінних фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про різні «коефіцієнти використання виробничої потужності», їхні значення планувалися і знаходилися під контролем вищих організацій. Однак у реальному житті такий підхід стимулював фальсифікацію показників і ніякої реальної користі для удосконалювання і підвищення ефективності виробничих систем не приносив.
На великих підприємствах рішення з питань методів керування новими стратегічними напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, главами великих функціональних відділів корпорації в цілому чи їх підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління. [2;ст. 45]