3. Дана оценка эффективности стратегии развития предприятий транспортного машиностроения.
В теоретическом и методическом плане оценка эффективности стратегии развития, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно, так как не учитывается специфика влияния инновационного фактора развития экономики. Возникает, с одной стороны, неупорядоченность соотношения в понимании стратегии, как экономической категории, а с другой стороны, затруднена экономическая оценка ее эффективности, которая, чаще всего, оценивается на количественном уровне и выражается динамикой объемных показателей.
В этой связи определение критерия совокупности качеств и показателей сравнения является наиболее востребованным, в тоже время нахождение его связано с определенными трудностями, так как количество критериев велико. Правомерно использование таких показателей, как: качество, коэффициенты полезного действия, экономический рост, гибкость и адаптация к организационным изменениям, инструменты прогнозирования и планирования, эффективность механизмов стратегического управления и контроля.
Практика показала, что оценка экономической эффективности стратегии развития организации, базирующаяся на данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности недостаточна, так как такие компоненты, как размер инновационных решений, объем затрат на инновации, инвестиционный портфель компании и др., корректируются и модифицируются только опосредованно, через внешние рычаги. Поэтому наиболее востребованной методикой оценки эффективности стратегии развития является система оценки через показатели стоимости, когда стоимость разбивают на несколько ключевых показателей, с учетом образующих факторов, которые в последующем возводятся в ранг критерия (методика - «Economic Value Added» (EVA). Экономический эффект данного методического подхода заключается в установлении причинно-следственных связей между стоимостью и другими целевыми показателями, что позволяет находить и обосновывать выбор альтернативы, непосредственно влияющий на эффективность принимаемого решения и на стратегию развития компании.
Преимущества показателя «EVA» очевидны: во-первых, он позволяет сочетать простоту расчета и возможность определения стоимости компании; во-вторых, он дает возможность оценивать эффективность компании как в целом, так и на уровне отдельных подразделений; в-третьих, он является индикатором качества управленческих решений. В силу указанных характеристик, постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении. «EVA» вычисляется на основании следующей формулы:
EVA= NORAT - Kw х C
где NORAT - чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);
Kw - средневзвешенная цена капитала (WACC);
C - стоимостная оценка капитала
Правомерным является использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости, так как оценка эффективности стратегии развития компании может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации.
При оценке параметров эффективности стратегии развития компании, наряду с указанной методикой, возможно использование инструментария методик: системы ключевых показателей эффективности (КPI) П. Друкера и системы сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона, позволяющие организации при процессе принятия решений обладать адекватной и достаточной информацией, а также оказывающие влияние на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели или ожидаемому результату. Однако и они далеки от совершенства и имеют ряд существенных недостатков. Наиболее перспективной и востребованной в настоящее время является методика М. Мейера, автора книги «Процессно-ориентированный анализ рентабельности» («ABPA» - Activity-Based Performance Analysis). Оригинальность его методики заключается в том, что она воплощает в себе преимущества других методик и устраняет присущие им недостатки. «ABPA» позволяет измерить эффективность по всем уровням организации - от компании в целом до ее подразделений, бизнес-процессов и отдельных видов продукции. Использование методики косвенно отражается и на персонале, мотивируя его на достижение более высоких показателей эффективности.
При анализе эффективности стратегии развития ЗАО «ТМХ», необходимо, в первую очередь, дать оценку потенциальным возможностям реализации стратегической системы менеджмента, направленной на достижение синтеза количественных и качественных показателей бизнеса, определяемых системой оценок перспектив. В настоящее время ключевые показатели эффективности, такие как: экономическая прибыль, уровень рыночной капитализации, качество инвестиционных решений, оптимизация структуры капитала, рост объемов продаж, качество управленческих решений, используемые в полном объеме на пилотных участках 9 заводов, позволили менеджменту предприятий ЗАО «ТМХ» в 2012 году сосредоточить свое основное внимание на применении комплексных инструментов, позволяющих повысить эффективность производства. К ним относятся: «Эталонная линия», «Инструменты логистики и снабжения», «Работа по KPI», внедрение системы бережливого производства и производственной программы по принципу пилотных участков, которые улучшили показатели деятельности бизнеса на 15-20%. Создание единой автоматизированной системы учета и управления активами и финансовыми ресурсами на базе решений 1C и Microsoft SQL Server, позволяет добиться существенного роста оборота и сокращения затрат на предприятиях холдинга, определив потенциал развития бизнеса. Внедрение эффективной модели управления затратами предприятий на основе прогрессивной системы калькулирования, нацелена на снижение себестоимости каждой составляющей продуктов. Повышению качества управления затратами будет способствовать в ближайшем будущем внедрение продуктового контроллинга, отвечающего потребностям реализации новой рыночной парадигмы.
Изменение методологических подходов при определении перспектив развития отрасли показало, что рациональное использование внутреннего потенциала ЗАО «ТМХ» при разработке новой парадигмы стратегии развития дает дополнительные возможности переноса акцентов с инерционного на инновационный сценарий развития для достижения синергетического эффекта.
При оценке эффективности стратегии развития предприятий транспортного машиностроения целесообразно использовать систему экономико-математических моделей, с учетом наиболее распространенных целей: стремление к удовлетворительной прибыли, максимизация выручки, завоевание доли рынка, выживание, цель социальной ответственности.
В частности, например, модель поведения хозяйствующего субъекта для цели получения им удовлетворительной прибыли имеет вид:
,
где б - некоторая константа, устраивающая хозяйствующий субъект в качестве показателя его деятельности; R -общий доход; G-общие издержки.
А в общем виде модель для цели «Завоевание доли рынка» при условии получения удовлетворительной прибыли выглядит следующим образом:
,
где р -рыночная цена; q - количество продукции.
Хотя желательным для хозяйствующего субъекта ограничением является б ? 0; в краткосрочном периоде с целью завоевания рынка предприятие может себе позволить какое-то время за счет собственных средств держать цену ниже предельных издержек, так что возможна краткосрочная стратегия с б ? 0.
Таким образом, анализ стратегии развития предприятий транспортного машиностроения на примере крупнейшего производителя ЗАО «Трансмашхолдинг» отвечает современным тенденциям развития.
4. Определены инновационные аспекты стратегии развития и предложены основные направления совершенствования системы управления разработкой и реализацией стратегии развития предприятий транспортного машиностроения.
В рамках реализации принятой стратегии транспортного машиностроения программа инновационного развития направлена на повышение темпов экономического роста производства, достижение технико-экономической эффективности НИОКР и практической их реализации в продукции предприятий, обеспечение снижения транспортных издержек и привлечение дополнительных средств на развитие. Однако имеющиеся ограничения ее реализации, связанные со слабой институционализацией механизмов инвестирования, неопределенностью участия государства в процессе создания инновационной инфраструктуры и реализации инновационных проектов, а также отсутствием гарантий от инновационного риска, сдерживают и не обеспечивают в долгосрочной перспективе эффективное решение задач инновационного развития.
Общепринятая схема воспроизводства на предприятиях транспортного машиностроения в условиях НТР включает фазу научно-технической подготовки, а отсюда необходим другой подход к формированию инновационной стратегии предприятий, когда фактором экономического роста выступают не только нововведения, но и формирование интеллектуального капитала предприятия, а сама стратегия основывается на достижении социально-экономической эффективности, весьма отличной от рыночной эффективности по В. Парето.
Исследования, связанные как с определением потребности в производстве различных типов транспортных средств, так и с формированием требований к характеристикам подвижного состава, могут быть проведены в рамках отдельных научно-исследовательских работ по заказам Министерства транспорта Российской Федерации. Для активного внедрения инновационных технологий в транспортном машиностроении необходимо совершенствование национальных стандартов, которые должны иметь международную оценку. В ведущих зарубежных странах ежегодно обновляется в среднем 7% стандартов, в России - лишь 0,5%. Новизна документов технологически развитых стран в среднем составляет 4-5 лет, а в области высоких технологий - до года; российских стандартов - около 12 лет.
С учетом сложившегося положения Некоммерческим партнерством «Объединение производителей железнодорожной техники» (НП «ОПЖТ») разработаны и одобрены на заседании Комитета по инновациям «Методические рекомендации по организации и планированию инновационной деятельности на предприятиях транспортного машиностроения». Признано, что выполнение стратегических задач инновационного развития и модернизации предприятий транспортного машиностроения возможно лишь при создании эффективного механизма управления инновационными процессами, включающими их планирование, организацию, регулирование и контроль.
При формулировании цели технологического развития рекомендуется использовать принципы SMART:
S (specific) - цель должна быть конкретной; M (measurable) - цель должна быть измеримой; A (achievable) - цель должна быть достижимой; R (relevant) - цель должна соответствовать условиям внешней и внутренней среды предприятия, а достижение цели должно быть обеспечено ресурсами; Т (timed/time-bounded) - цель должна быть привязана к моменту ее реализации или интервалу времени, в течение которого она должна быть достигнута.
Реализация программы инновационного развития должна обеспечиваться адекватным механизмом управления, который определяется конфигурацией инновационного процесса в соответствии с видением руководства и обеспечивается формированием программно-целевого (матричного) механизма управления технологическим развитием («управление по целям») и расширением сферы применения проектного менеджмента, его инструментария и базы знаний.
Конфигурация инновационного процесса для транспортного машиностроения с учетом его широкого уровня диверсификации может быть интегрированной, инициация которой должна происходить во всех подразделениях предприятия, на любых стадиях его жизненного цикла. Наличие риска определяется ростом затрат на инновационную деятельность и возможность их окупаемости в течение жизненного цикла технического объекта. Причем, сам процесс управления достаточно прост и менеджмент предприятия способен в короткий срок освоить технологию традиционного бизнес-процесса и принимать экономические решения в соответствии с внутренними регламентами системы управления. Данную конфигурацию инновационного процесса целесообразно строить на принципах модели «открытых инноваций», автором которой является Генри Чесбро (США).
Методологически и методически верно решать поставленную задачу на основе системно-функционального подхода к реализации стратегического управления, выделив подсистемы стратегического целеполагания, стратегического маркетинга, стратегического менеджмента и информационного обеспечения стратегического управления.
Учитывая современные требования, изложенные в Системе менеджмента качества, целесообразно разрабатывать и внедрять в практику комплексный механизм управления инновационной деятельностью, включающий совокупность экономических, мотивационных, организационных и правовых способов целенаправленного взаимодействия экономических субъектов на реализацию инновационного потенциала предприятия для обеспечения его устойчивого экономического развития.
Определение затрат на инновационную деятельность требует использования дифференцированного подхода к оценке их качественной характеристики: основные затраты включаются в издержки, относимые на себестоимость продукции, тогда как обеспечивающие затраты относятся на результаты финансовой деятельности и возмещаются за счет прибыли или иных средств предприятия, если иное не предусмотрено учетной политикой предприятия, его внутренними правилами управленческого учета и бюджетирования и при этом не противоречат Правилам бухгалтерского учета и другим нормам в сфере финансовой деятельности. С 2012 года введены новые правила признания расходов на НИОКР: учитываются затраты не только на создание новой или усовершенствование производимой продукции, но и на инновационные технологии, методы организации производства и управления. Кроме того, устанавливается перечень таких расходов.