Материал: Совершенствование системы оценки и аттестации персонала

Коробки передач.

Детали и узлы шатунно-поршневой группы.

В настоящее время Завод двигателей ОАО КАМАЗ включает в себя:

главный корпус: № 301 площадью 270 тыс. кв. м. (теплая зона);

два корпуса термогальванического производства: № 302 и 402 площадью 102 тыс.кв. м.;

два отделения переработки стружки (ОПС-330 и ОПС-331) 5,89 тыс. кв. м;

три административно-бытовых корпуса со столовыми;

в субаренде находится территория цехов производства коробок перемены передач (ПКПиЗЧД).

Цеха завода оснащены современным технологическим оборудованием ведущих станкостроительных фирм мира и СНГ. Новое оборудование обеспечивает организацию производства по гибкой технологии с помощью станков с ЧПУ.

Для общего представления размеров площадей предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ в таблице 2.1.1 приведен анализ изменения используемых площадей предприятия, что является первостепенным фактором, влияющим на постановку целей в области системы управления персоналом.

Таблица 2.1.1

Динамика изменения размеров площадей действующих корпусов Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг.

(тыс. м2)

Год  Наименование  корпуса	2008	2009	Абсолютное  отклонение 2009/2008	2010	Абсолютное  Отклонение 2010/2009
Главный корпус №301	480,7	360,0	-120,0	270,0	-90,0
Термогальванические корпуса № 302 и №402	131,0	110,0	-21,0	102,0	-8
Корпус по производству коробок переменных передач и запасных частей двигателя	109,3	91,0	-18,3	79,0	-12
ИТОГО общая площадь действующих корпусов Завода	721	561	-160	451	-110
В том числе арендуемые помещения	546	431	-115	254	-177

Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год

В 2010 году общая площадь предприятия сократилась на 110 тыс. м2, при этом весь корпус по производству коробок переменных передач и запасных частей двигателя был передан в субаренду. Главный корпус уменьшился в 2009 году на 120 тыс. м2, а в 2010 году - на 90 тыс. м2. Термогальванические корпуса №302 и №402 уменьшились на 21 и 8 тыс. м2 в 2009 и 2010 годах соответственно. Площадь арендуемых помещений сократилась на 115 и 177 тыс. м2 в 2009 и в 2010 гг. соответственно. Наблюдается уменьшение общей площади предприятия почти в два раза в течение рассматриваемого трехлетнего периода, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует о кризисном положении предприятия.

О том, что в условиях мирового финансового кризиса, соотношение объемов выпуска товарной продукции к фактическому уровню прошлого года составило в абсолютном отклонении 14225 млн. руб., говорит уменьшение объемов производства в 2009 году на 50% по отношению к 2008 году, изображенное на рисунке 2.1.1. Снижение планового показателя по объему выпуска в 2009 году составило 14051 млн. руб.

Рис. 2.1.1. Динамика планового и фактического объемов выпуска продукции Завода двигателей ОАО КАМАЗ в 2008-2010 гг. (млн. руб.)

Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год

В 2010 году наблюдается рост объемов производства как плановый, так и фактической на 6384 млн. руб. и 6834 млн. руб. соответственно. При этом план по объему выпуска и поставок в 2008 - 2010 гг. году был перевыполнен на 588 млн. руб., 414 млн. руб. и 864 млн. руб. соответственно. Эффективность выполнения производственного плана была достигнута при соблюдении следующих условий:

слаженность работы руководства завода и всех подразделений;

внедрению и реализации принципов центров финансовой ответственности;

ведению работы по организации рабочих мест с использованием элементов системы 5S по методике «Бережливое производство».

Финансово-хозяйственные показатели Завода двигателей ОАО КАМАЗ, т.е. выручка от реализации, производительность труда, затраты на 1 рубль реализованной продукции, фондоотдача и фондоемкость за 2008-2010 гг. приведены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Финансово-хозяйственные показатели

Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг.

(тыс. руб.)

Показатель	2008	2009	Абсолют. отклонен.  (+,-)	2010	Абсолют. отклонен.  (+,-)
Выручка от реализации	24380105	12941694	-11438411	20054885	7113191
Затраты на производство и реализацию продукции	23190048	13088005	-10102043	19874019	6786014
Затраты на 1 рубль реализованной продукции (руб.)	1,01	0,06	0,99	-0,02
Структура основных фондов	1274731	1168153	-106578	1088749	-79404
Производительность труда	1935,32	2398,33	463,01	2752,94	354,61
Фондоотдача (руб./руб.)	19,13	11,08	-8,05	18,42	7,34
Фондоемкость (руб./руб.)	0,05	0,09	0,04	0,05	-0,04

Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год

По данным таблицы 2.1.2. положительно можно оценить снижение себестоимости продукции на 10102043 тыс. руб. в 2009 году, что было правильным решением в условиях финансового кризиса, хотя при этом затраты на 1 рубль реализованной продукции увеличились на 0,06 руб. Показатель фондоотдачи уменьшился на 8,05 руб., так как основные средства не использовались так, как в предыдущем году по причине сокращения производственных площадей, что составило 106578 тыс. руб. в абсолютном отклонении от уровня 2008 года. Негативным фактором является увеличение затрат на производство и реализацию продукции на 6786014 тыс. руб. в 2010 году. Эффективность мер по уменьшению затрат на 1 рубль реализованной продукции привела к их снижению на 0,02 руб. при этом наблюдается рост выручки от реализации на 7113191 тыс. руб. в абсолютном отклонении, что связано с ростом производительности труда на 354,61 тыс. руб. в 2010 году. Фондоемкость в 2010 году уменьшилась на 0,04 руб., что обусловлено дальнейшим сокращением производственных площадей (см. табл.2.1.1.). Увеличение значения показателя фондоотдачи на 7,34 руб. эффективно, так как

это указывает на экономию основных фондов, увеличение объемов производства, о чем свидетельствует рост выручки от реализации, увеличивается производительность оборудования.

Основные финансово-экономические показатели приведены в таблице приложения 3.

В 2010 году произошло общее снижение производства дизельных двигателей, о чем свидетельствует коэффициент экономической рентабельности активов, который определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к имуществу предприятия, в 2010 году он был равен -5%. С целью выхода из кризисного положения, предприятие установило необходимый уровень загрузки производственных мощностей, который был снижен в два раза по сравнению с периодом 2008 года. Эффективность достигнутого результата выразилась в увеличении экономической рентабельности в 2010 году по сравнению с 2009 годом в два раза, и это можно рассматривать как положительный момент в деятельности предприятия. Отрицательное значение рентабельности продаж в 2009-2010 годах связано с тем, что предприятие получало убыток в течение этого периода, но эффективность финансовой деятельности в 2010 году можно наблюдать в снижении убытка, так как выручка увеличилась, в то время как в 2009 году выручка уменьшалась.

Значительное отклонение коэффициента абсолютной ликвидности (0,02) от рекомендуемых значений говорит о негативных тенденциях и ухудшении финансового состояния предприятия, что не является эффективным для покрытия долгосрочных обязательств. В то время как коэффициент покрытия и коэффициент текущей ликвидности, составляющие в 2010 году 1,12 и 0,74 соответственно, находятся в пределах допустимых значений и предприятие в состоянии покрыть свои краткосрочные обязательства.

Таким образом, Завод двигателей ОАО КАМАЗ осуществляет прямые продажи автокомпонентов на конвейеры машиностроительных предприятий РФ и СНГ, а так же реализует электроагрегаты в адрес заинтересованных потребителей. Начавшееся в марте 2010 года восстановление рынка грузовых автомобилей России успешно продолжилось на протяжении всего года. В 2010 году наблюдается рост объемов производства как плановый, так и фактической, эффективность выполнения производственного плана была достигнута при успешном применении новой технологии управления производственной деятельностью - система 5S. Задача системы заключаются в организации труда на рабочем месте с целью значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить корпоративную культуру, повышения производительности. Использование системы «Бережливого производства» 5S эффективно отразилось на экономии основных фондов, о чем свидетельствует увеличение показателя фондоотдачи, не смотря на сокращения производственных площадей. Рост объемов производства эффективно отразился на выручке от реализации, которая увеличилась в 2010 году, но в то же время наблюдается низкая доля заработной платы в общей структуре затрат, а это отрицательная тенденция в деятельности предприятия.

.2 Анализ системы управления Завод двигателей ОАО КАМАЗ

Завод двигателей ОАО КАМАЗ разрабатывает стратегические цели с учетом критериев и эффективности деятельности предприятия в современных условиях, что позволяет участвовать в разработке стратегии ряду подразделений, в число которых входит служба развития и управления персоналом. Отсюда можно сделать вывод, что на предприятии признается значимость человеческого ресурса для решения общих задач, а не формулировка целей исключительно на уровне генерального директора. На практике это означает проведение серьезной работы по формированию «идеального будущего результата» ответственность директора по персоналу за его достижение. В такой ситуации определение показателей эффективности деятельности действительно необходимо для того, чтобы персоналу можно было не только «видеть» результаты своего труда, но и корректировать собственные действия, тем более весь процесс управления предприятием является сложным и многообразным. Как было сказано выше, на предприятии успешно внедрена и реализуется система 5S, которая ориентирует персонал предприятия на анализ результатов своего труда в процессе производственной деятельности. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, руководитель каждого подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. На предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность работников в безопасности.

Долгосрочные цели предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ

Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени путем развития системы обучения и развития персонала, повышения его удовлетворенности.

Развить функционирование бизнес-процессов путем введения в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления; создания отдела маркетинговых исследований; корпоративного учебного центра.

Совершенствовать корпоративную информационную систему.

Продолжать региональное развитие предприятия в данной отрасли и поддерживать его лидирующие позиции.

Повышать удовлетворенность потребителей продукции.

Краткосрочные цели предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ. По планово-экономическому отделу:

Разработать план реализации продукции на будущий год;

Составить бизнес-план по увеличению объемов выпуска продукции.

Выявить пути увеличения рынка сбыта продукции совместно с вновь созданным отделом маркетинговых исследований.. По коммерческому отделу:

Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям, инновациям и сотрудничеству с выгодными партнерами, разработке антикризисных мер.. По отделу труда и заработной платы:

Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;. По производственному отделу:

Составить программу производственного развития предприятия на ближайшие 5 лет.. По бухгалтерии

Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

Провести инвентаризацию дебиторской и кредиторской задолженности.. По финансовому отделу:

Увеличить прибыль.

Увеличить обороты.

Уменьшить расходы.

Оптимизировать активы.

Долгосрочные и краткосрочные стратегические цели предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ в 2010 году приведены на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Стратегические цели Завода двигателей ОАО КАМАЗ в 2010 г.

Источник: Стратегическое планирование Завода двигателей ОАО КАМАЗ на 2010 год

О сложности процессов и уровне развития технологий управления предприятием свидетельствует оценка структуры производства дизельных двигателей по мощностному классу, приведенная на рисунке 2.2.2.

2008 год			2009 год		2010 год
	- 3,5-4 тонн - 4-8 тонн -             1,3-3,5 тонн - свыше 8 тонн

Рис. 2.2.2. Структура производства дизельных двигателей по мощностному классу за 2008-2010 гг. (%)

Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год

Текущее планирование производства осуществляется на основании заявок от отдела сбыта и ОМТС и зависит от наличия необходимого сырья. Затем планируется производство и снабжение. Здесь проблемы могут возникать как в отделе снабжения, так и в производстве. На график производства влияет недостаток сырья, изменение заказа клиента, недостаток денежных средств и т.д.

Организационная структура предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ является линейно-функциональной, она представлена на рисунке 2.2.3.

Генеральный директор Завод двигателей ОАО КАМАЗ несет полномочия по контролю, координированию и стратегическому планированию, направляя усилия всех подразделений к главной цели - получение прибыли. Генеральный директор ставит перед всей организацией цели, добиться которых можно только в случае эффективного достижения успехов в каждом подразделении. Генеральный директор занимается выработкой общей политики и отвечает за принятие важнейших решений для предприятия. По всем основным службам несут ответственность его заместители, которые относятся к среднему уровню.

коммерческий директор: в его компетенции находится заключение договоров о поставке и продаже продукции предприятия, организация исследований товарных рынков, обеспечение производства заказами, своевременная поставка материалов для выполнения заключенных договоров.

технический директор: несет ответственность за бесперебойную работу отделов вспомогательного производства, координирует работу технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданию и освоению новых видов продукции.

главный экономист: осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также методическое руководство и координация деятельности всех подразделений предприятия по разработке перспективных и текущих планов.

директор по производству: ежедневно имеет данные по производству, отслеживает отставание, нехватку материалов, деталей, инструмента. Основная задача - выполнение плана производства.

главный бухгалтер: обеспечивает организацию бухгалтерского учета и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности. Осуществление совместно с другими подразделениями анализа финансово-хозяйственной деятельности.

директор по организационным вопросам: осуществлять работу по организационно техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя предприятия. Подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет.

заместитель генерального директора по безопасности: обеспечивает надежную защиту объектов предприятия, разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов, вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности службы безопасности.

Организационная структура Завода двигателей ОАО КАМАЗ имеет свои достоинства и недостатки.

Рис. 2.2.3. Организационная структура Завод двигателей ОАО КАМАЗ

Низший уровень на предприятии представлен бригадирами и мастерами, которые выполняют непосредственные функции в силу своей компетенции своего подразделения. По-другому, этот уровень называется техническим, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при этом каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.

Недостатки структуры: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Эффективность линейно-функциональной структуры заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций, кроме того, она обеспечивает:

четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

четкую систему единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженную ответственность;

быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Анализ структуры персонала, где наибольший удельный вес и темп роста занимает категория рабочих, приведен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Анализ структуры персонала Завода двигателей

ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг. (чел.)

Категории персонала	2008		2009		Отклон.	2010		Отклон.
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%		чел.	уд. вес,%
Численность всего, в т.ч.	5748	-	6132	-	+384	7214	-	+1082
1. Руководители	706	12,28	874	14,25	+168	921	12,77	+47
2. Специалисты	1710	29,74	1850	30,17	+140	2210	30,63	+360
3. Служащие	280	4,87	290	4,73	+10	310	4,3	+20
4. Рабочие	3052	53,11	3118	50,85	+66	3773	52,3	+655

Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год

Показатель производительности труда рабочих в стоимостном измерении в динамике за три года 2008-2010 гг. рассчитан в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Показатели по труду Завод двигателей ОАО КАМАЗ в динамике

за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010	Отклонение (+,-)
				2009/ 2008	2010/ 2009
Объем реализации продукции  (тыс. руб.)	24380105,00	13557791,00	20422950,00	-10822314	+6865159
Среднесписочная численность (чел.)	3052	3118	3773	+66	+655
Производительность труда рабочих (тыс.руб.)	7988,24	4348,23	5412,92	-3640,01	+1064,70
Фонд оплаты труда рабочих (тыс.руб.)	718623,68	399509,34	627615,91	-319114,34	+228106,57
Средняя з/плата на 1 рабочего (руб.)	19621,66	10677,50	13862,50	-8944,16	+3185,00

Источник. Годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг.

В 2008 году показатель производительности труда составлял - 7988,24 тыс. руб., в 2009 г. - 4348,23 тыс. руб., т.е. произошло снижение показателя на 3640,01 тыс. руб. по причине падения объема производства, в 2010 г. он увеличился на 1064,70 тыс. руб. и составил - 5412,92 тыс. руб., что говорит об эффективном использовании труда рабочих, что являлось основной причиной увеличения объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

Из таблицы 2.2.3 можно видеть, текучесть кадров на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ очень низкая на протяжении трехлетнего периода, она составляет 1%, так как большинство увольняющихся с предприятия уходят по сокращению штатов (ст.81 ТК РФ), т.е. по плановому увольнению, оптимизации задействованных производственных мощностей, сокращенных в два раза, т.е. численность сокращенных не влияет на показатель текучести кадров.

Таблица 2.2.3

Сводный анализ эффективности деятельности службы управления персоналом Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг. (%)

№ п/п	Источник информации	Ед. изм.	2008	2009	2010	Отклонения (+,-)
						2009/ 2008	2010/ 2009
1	Нормы текучести по категориям	%	0,97	0,93	2,15	-0,04	+1,22
2	Доля прошедших испытательный срок	%	46	60	51	+14	-9
3	Доля закрытых вакансий	%	35	17	33	-18	+16
4	Среднее время закрытия вакансии	нед.	4	4	4	0	0
5	Доля ФОТ в продажах	%	5,52	6,07	5,91	+0,55	-0,16
6	Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников Рабочих РСиС	%	35,5 45,2	33,1 41,4	25,1 36,5	-2,4 -3,8	-8 -4,9
7	Среднее время переработки на одного сотрудника	час.	3	4	2	+1	-2
8	Отношение принятых сотрудников к уволенным, в т.ч. Рабочие РСиС	%	247,70 262,50 125,00	532,80 586,36 140,00	254,23 336,59 109,52	+285,1 +323,86 +15,00	-278,87 -249,77 -30,48
9	Доля административных сотрудников к общему числу работников	%	12,28	14,25	12,77	+1,97	-1,48

Источник. Годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг.

Доля работников, прошедших испытательный срок на предприятии увеличилась в 2009 году на 14 % и снизилась в 2010 году на 9%, что является отрицательной тенденцией. Это значит, что либо у работников нет стимула работать, либо руководство предприятия не способно адаптировать нового сотрудника к занимаемой должности, не принимает вовремя меры к повышению квалификации вновь принятого специалиста.

Доля закрытых вакансий уменьшилась в 2009 году на 18% и увеличилась в 2010 году на 16%, что также связано с сокращением персонала и ликвидацией рабочих мест. Наблюдается снижение доли мотивационной составляющей в 2009 году из-за снижения уровня оплаты труда и кризисного положения предприятия, в 2010 году происходит уменьшение на 8%, так как рабочие не получили соответствующую заработную плату, хотя производительность труда и объем производства были увеличена.

По причине снижения заработной платы, как сдельной, так и окладов, снизилось среднее время переработки на одного сотрудника, что является положительной тенденцией. Принятых в 2009 году сотрудников было в пять раз больше, чем уволенных, в 2010 году это соотношение уменьшилось в два раза, что также связано с плановой ликвидацией рабочих мест.

Таким образом, система управления Завода двигателей ОАО КАМАЗ реализуется в рамках линейно-функциональной организационной структуры, эффективность которой заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций. В 2008 и 2009 годах системе управления персоналом наблюдалась низкая доля мотивационной составляющей, т. е. низкого уровня оплаты труда и снижения объемов производства по причине экономического кризиса, поэтому у персонала не было стимула работать, а у вновь принятых работников проходить испытательные сроки. В 2010 г. эффективное использование труда рабочих оказало влияние на увеличение объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

.3 Достоинства и недостатки в действующей системе оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2011 гг.

Порядок проведения аттестации на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ регулируется Приказом Ростехнадзора от 29.01.2007 г. №37 «О порядке подготовки и аттестации работников организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору». При проведении аттестации рабочих мест по фактору «нормирование труда» применяются нормативы численности работников по подразделениям, но на данный момент некоторые отсутствуют, например, что затрудняет проведение работ по данному разделу.

На Заводе двигателей ОАО КАМАЗ аттестации подлежат руководители высшего, среднего и начального звена, служащие и специалисты всех подразделений. Согласно законодательству не подлежат процедуре аттестации следующие категории работников:

лица, имеющие стаж работы в должности Заводе двигателей ОАО КАМАЗ менее одного года;

лица, окончившие образовательные учреждения (начального, среднего, высшего профессионального и послевузовского образования) и впервые поступившие на работу по полученной специальности - в течении одного года;

беременные женщины;

работники, проработавшие по срочному трудовому договору.

В соответствии с приложением 4 процесс оценки может осуществляться:

непосредственно руководителем;

руководителем руководителя;

представителем службы персонала;

самооценка;

оценка равными (коллегами);

оценка подчиненными;

центром оценки.

Оценка непосредственно руководителем используется чаще всего, очень редко - оценка подчиненными. Все виды оценок имеют свои плюсы и минусы. Процесс организации оценки персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ приведен в приложении 5. Он начинается с этапа формирования списков для оценки компетентности и кончается хранением результатов оценки.

Состав документов, сопровождающих аттестацию стандартный, он включает в себя:

график проведения аттестации;

приказ о проведении аттестации;

заявление работника;

квалификационный лист;

аттестационный лист;

протокол заседания аттестационной комиссии;

аттестационное удостоверение;

характеристику на аттестуемого работника;

представление;

документацию по анкетированию и экспертизе различных качеств аттестуемого;

перечни показателей для оценки профессиональных и личностных качеств сотрудника;

отчеты по результатам аттестации.

Оценка персонала на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ проводилась ежегодно согласно программе по результатам обучения. Цель программы:

1. Обеспечить обучение по охране труда и проверке знаний требований охраны труда руководителей и специалистов в составе - 10 чел.

2. Обеспечить обучение по электронному курсу «Охрана труда для специалистов и служащих непроизводственных подразделений - 30 чел.

3. Обеспечить обучение по электронному курсу «Охрана труда для руководителей и специалистов, осуществляющих организацию, руководство и технический надзор при проведении работ» - 20 чел.

4. Обеспечить своевременную подготовку и аттестацию по Правилам промышленной безопасности руководителей и специалистов и членов аттестационных комиссий подразделений Завода двигателей ОАО КАМАЗ согласно графику повторной аттестации специалистов ОАО «КАМАЗ» по промышленной безопасности на опасных производственных объектах на 2011 год.

В соответствии с основными целями в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии на 2008-2010 гг. проводилось обучение на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ с последующей комплексной аттестацией руководителей. Результаты аттестации приведены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Сведения о комплексной аттестации рабочих мест руководителей

(чел.)

Год проведения аттестации	Численность персонала прошедшего аттестацию								Численность персонала не прошедшего аттестацию
	комплексную аттестацию рабочих мест		по организационно-техническому уровню		по уровню нормирования труда		по условиям труда		комплексную аттестацию рабочих мест	по организационно-техническому уровню	по уровню нормирования труда	по условиям труда
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
2008	55	50	53	46	40	50	40	5	7	10	10
2009	57	54	56	50	55	50	55	50	3	4	5	5
2010	60	59	60	59	60	60	60	59	1	1	0	1

Источник: Сведения о прошедших аттестацию в аттестационных комиссиях федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору за 2008-2010 гг. Архив Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

Как видно из таблицы 2.3.1, численность персонала, прошедшего аттестацию превышает численность персонала не прошедшего аттестацию, при этом комплексную аттестацию рабочих мест не прошли 5 человек - в 2008 году, 3 человека в 2009 году, 1 человек - в 2010 году. По организационно-техническому уровню не прошли аттестацию - 7 человек в 2008 году и 4 человека в 2009 году, по уровню нормирования труда и по условиям труда в 2008 году 10 человек, в 2009 году - 5 человек, в 2010 году - 1 человек. По уровню нормирования труда в 2008 году не прошло аттестацию - 10 человек, в 2009 году - 5 человек, по условиям труда в 2008 году не прошло аттестацию - 10 человека, в 2009 году - 5 человек, в 2010 году 1 человек. Так как аттестуемые, не прошедшие аттестацию проходили ее ежегодно и обучались в плановом порядке, то в 2010 году наблюдается прохождение аттестации всеми сотрудниками по уровню нормирования труда, хотя по одному человеку не прошло аттестацию по остальным направлениям. На предприятии по результатам аттестации были установлены надбавки к премии руководителям и их подчиненным за работу с вредными и опасными условиями труда.

Обучение и переаттестация проводится как еще один метод мотивации работника. Переаттестация дает возможность работникам показать себя и получить продвижение по службе.

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.

На Заводе двигателей ОАО КАМАЗ существует ряд нормативных документов, направленных на оценку компетентности и аттестации персонала. К ним относятся Стандарты предприятия ОАО «КАМАЗ» (СТП):

«Оценка компетентности руководителей и специалистов»;

«Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ».

Цель проведения оценки компетентности работников - определение уровня компетентности работников подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ», которая необходима для их результативной и эффективной работы.

Стандарт предприятия разработан в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 9004, ГОСТ РВ 12.002 и устанавливает порядок организации оценки компетентности руководителей и специалистов подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ» за исключением руководителей высшего звена управления. Стандарт предприятия подлежит обязательному применению всеми подразделениями ОАО «КАМАЗ» и рекомендован к применению организациями, входящими в группу технологической цепочки ОАО «КАМАЗ».

Директор по персоналу несет ответственность за несвоевременное и ненадлежащие обеспечение и организацию проведения деловой оценки.

Начальник отдела кадров:

за несвоевременное и ненадлежащее обеспечение и организацию деловой оценки;

за невыполнение требований данного положения при проведении деловой оценки работников;

за несвоевременный пересмотр настоящего положения с учетом вновь принятых законодательных актов, локальных нормативных актов по Заводу двигателей ОАО КАМАЗ, или внесенных в них изменений, регламентирующих деятельность в части управления персоналом.

Руководители структурных подразделений несут ответственность за невыполнение или некачественное выполнение требований данного положения при организации и проведении деловой оценки. Процесс оценки компетентности включает в себя оценку знаний, умений, навыков, опыта работника и оценку выраженности у него профессионально важных качеств непосредственным руководителем и проводится в соответствии с инструкцией о порядке работы с оценочным комплексом показателей компетентности. Проведение оценки компетентности способствует:

повышению эффективности кадровых процедур;

повышению эффективности аттестации;

подготовке базовой информации для принятия решений о стимулировании и мотивации;

определению необходимости дополнительного обучения работников для надлежащего исполнения должностных обязанностей, для занятия вышестоящей должности, для смены должности.

Работник имеет возможность: в случае несогласия с решением руководителя в 2-х недельный срок обратиться с заявлением в Центральную аттестационную комиссию для разрешения спорного вопроса; в случае несогласия с решением Центральной аттестационной комиссии спор рассматривается в порядке, предусмотренном законодательством о труде.

Согласно Положения «Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ», ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до исполнительных директоров и генерального Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

Аттестация стимулирует сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе повысить работника и соответственно повысить его должностной оклад или освободить работника от должности в соответствии с законодательством.

Научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в Завод двигателей ОАО КАМАЗ не совсем соответствует требованиям, поскольку: в организации на сегодняшний день мало используются современные методы осуществления процесса оценки и аттестации персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен;

разработка должностных инструкций производится формально;

нет системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников;

финансовые средства на проведение работ по оценке персонала на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ выделялись не значительно и смету затрат на систему оценки в организации не составляли до последнего времени.

Причинами недостатков являются:

включение в состав аттестационных комиссий членов с недостаточным уровнем компетенции, которые не способны оценить знания персонала по всем видам работ;

вопросы и ответы к аттестации разрабатываются не всегда компетентными исполнителями, в небольшом количестве и не актуализируются;

повторные проведения аттестаций.

Типичные ошибки завышения оценок на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ являются следствием:

дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

«шлейфа» высокой репутации сотрудника;

оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника; контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ включает в себя правовую базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной практике; электронный классификатор должностей и профессий; тарифно-квалификационные справочники.

Организационное обеспечение существующей системы оценки работы персонала на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ заключается в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров как службы управления персоналом. Кадровое обеспечение функционирования существующей системы оценки работы персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ включает наличие квалифицированных специалистов по учету и управлению персоналом отдела кадров организации. Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Для проведения аттестации генеральный директор внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров организации и высококвалифицированных специалистов. На Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются не в полной мере.

На Заводе двигателей ОАО КАМАЗ существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

руководители подразделений Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» часто рассматривают аттестацию своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку, что не раз служило причиной несчастных случаев на производстве, включая летальный исход;

для некоторых специалистов и директора организации, если их назначают членами аттестационной комиссии, определённой проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели;

недостаточное умение сотрудников отдела кадров использовать результаты проведенной оценки работы персонала;

сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).

В течение смены работник, выполняя свои трудовые обязанности, может находиться на различных участках и в разных помещениях, выполняя разные обязанности, так как один работник может совмещать несколько профессий.

Таким образом, оценка и аттестация персонала на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ проводится на основании следующих документов, которые называются Стандартами предприятия ОАО «КАМАЗ» (СТП): «Оценка компетентности руководителей и специалистов»; «Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ». Анализ достоинств и недостатков показал, что почти в каждом документе есть ряд недоработок и недостатков, но, несмотря на это, организация продолжает развиваться. Достоинствами проведения оценки компетентности является: повышение эффективности кадровых процедур и аттестации, подготовка базовой информации для принятия решений о стимулировании и мотивации и др. Аттестация же стимулирует сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда. Недостатками в организации системы оценки и аттестации является то, что мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен; нет системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников и др. Причинами недостатков являются: включение в состав аттестационных комиссий членов с недостаточным уровнем компетенции, которые не способны оценить знания персонала по всем видам работ, вопросы и ответы к аттестации разрабатываются не всегда компетентными исполнителями, в небольшом количестве и не актуализируются, повторные проведения аттестаций. Эффективность системы оценки и аттестации обусловлена наличием в организации средств оргтехники, необходимых для обработки информации.

.2 Предложения по совершенствованию системы оценки и аттестации

персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ на 2013-2015 гг.

Обоснование предлагаемого комплекта документов

Разработка системы аттестации работы персонала будет преследовать цель наилучшим образом соответствовать задачам предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ, его потребностям в снижении текучести кадров, так как согласно таблице 3.1.1 в 2010 году наметилась тенденция ее повышения.

Таблица 3.1.1

Текучесть кадров Завода двигателей ОАО КАМАЗ (%)

Год	2008	2009	2010	2009/2008	2010/2009
Текучесть кадров	0,97	0,93	2,15	-0,04	+1,22

Создание новой системы аттестации персонала позволит уже в 2013 году снизить показатель текучести кадров. Кроме того, будут необходимы значительные расходы на разработку вопросов-ответов, приобретение программного обеспечения, трудозатраты и иные фактические расходы.

Для создания новой стратегии проведения оценки и аттестации персонала необходимо проведение следующих мероприятий:

1) формирование компьютерной технологии для оценки деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки;

2) создание механизма, связывающего систему оценки с системой вознаграждения за труд;

) создание механизма, связывающего систему оценки с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации.

На Заводе двигателей ОАО КАМАЗ будет изменен порядок привлечения работников для проведения аттестации, так как для проведения аттестации будет создано отдельное структурное подразделение - лаборатория по аттестации персонала. Для каждого подразделения будут разработаны и сданы в лабораторию вопросы-ответы для проведения самоаттестации сотрудников, а также варианты ответов, содержащие правильный ответ. Проведение аттестации будет иметь цель повышения должностного уровня, что позволит рабочим постепенно повышать свой профессиональный уровень до должности руководителя. Программу, обеспечивающую качественное проведение аттестации и оценки персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ, предлагается назвать «компьютерная обучающе-контролирующая система», предназначенная для организации процесса обучения и аттестации персонала с последующей обработкой результатов в лаборатории по аттестации персонала.

В качестве проекта развития технологии аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ автором предлагается разработать комплект документов, на основе которого будет проходить реализация процесса проведения аттестации.

Разработанный автором комплект документов включает в себя следующие документы:

Положение о лаборатории для проведения самоаттестации на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году.

. Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

Реализация предлагаемого комплекта документов на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ будет способствовать получению пользы и выгоды от проведения аттестации персонала для самого аттестуемого, для линейного, непосредственного руководителя, для высшего руководства, для предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ в целом.

Документ «Положение о лаборатории для проведения самоаттестации на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ» определяет место в структуре предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ вновь создаваемого подразделения, его цели, задачи, функции, обязанности, права и ответственность руководства. Имеет приложение, отражающее структуру лаборатории.

Цель разработки документа: определение места лаборатории в структуре юридического лица Завода двигателей ОАО КАМАЗ, в состав которого она будет входить, структуру, функции, права, обязанности, ответственность лаборатории, ее взаимодействие с внутренними подразделениями организации и другими организациями при производстве аналитических работ, а также другие аспекты деятельности лаборатории, такие как научно-исследовательская работа, разработка и аттестация методик и др.

Документ «Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году».

Цель разработки документа: обеспечить непрерывность процесса обучения и аттестации, проводимых в лаборатории по самоаттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

Документ «Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ».

Цель разработки документа - установление функциональных обязанностей начальника лаборатории по аттестации, определение его прав и обязанностей.

Эффективность внедрения комплекта документов заключается в определении последовательности проведения аттестации, согласно следующим этапам:

Самоаттестация сотрудника при помощи «компьютерной обучающе-контролирующей системы» в лаборатории Завода двигателей ОАО КАМАЗ для проведения самоаттестации.

Проведение аттестационной беседы руководителя и сотрудника с целью обсуждения и утверждения плана карьеры, оформление листа аттестационной беседы.

. Подведение итогов аттестационной беседы с каждым сотрудником, для выявления результатов оценки компетентности, которые будут использованы при принятии решения об установлении индивидуальных надбавок работникам, прошедшим оценку компетентности путем самоаттестации в лаборатории.

Общий алгоритм проведения аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ на основе компьютерной обучающе-контролирующей системы показан на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Алгоритм проведения аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ на основе компьютерной обучающе-контролирующей системы

Алгоритм проведения аттестации персонала с использованием компьютерной обучающе - контролирующей системы включает следующие этапы:

тестируемый регистрируется в системе для получения билета (выбор билета происходит средствами программного комплекса с использованием метода случайных чисел);

тестируемый последовательно отвечает на вопросы билета (методология аттестации предусматривает при проведении экзамена выбор одного правильного ответа из нескольких вариантов);

ответы на вопросы фиксируются в итоговой ведомости по результатам аттестации (ведомость содержит перечень вопросов с указанием ответа, данного аттестуемым, и указанием правильности ответа);

по итогам работы с программой можно сформировать протокол, соответствующий требованиям Приказа Ростехнадзора от 29.01.2007 г. №37 «О порядке подготовки и аттестации работников организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору».

Компьютерная обучающе-контролирующая система будет иметь модульную структуру и включать следующие блоки: «ОБУЧЕНИЕ», «ЭКЗАМЕНАТОР» и «МАСТЕР» (рисунке 3.1.2.).

Рис. 3.1.2. Структура компьютерной обучающе-контролирующей системы

Все данные по проводимым аттестациям Завода двигателей ОАО КАМАЗ должны храниться в компьютерной обучающе-контролирующей системе, что будет обеспечивать возможность доступа к полному архиву результатов тестирования. Это может понадобиться при планировании повторных проверок или внеочередных аттестаций, при формировании статистических сводок.

Внутренняя структура обучающе - контролирующей системы включает три главных элемента, это: «ОБУЧЕНИЕ», «ЭКЗАМЕНАТОР», «МАСТЕР».

Основное функциональное назначение модуля «ОБУЧЕНИЕ» - предоставление пользователю дидактических материалов для самоподготовки к сдаче аттестационных экзаменов. Также модуль дает пользователю возможность проверить качество усвоения учебного материала с помощью контрольных вопросов.

Основное назначение модуля «ЭКЗАМЕНАТОР» - автоматизация процедуры приема аттестационных экзаменов. Среди функций, которые поддерживает данный модуль:

Подготовка экзаменационного профиля.

Проведение экзамена у территориально удаленных пользователей.

Возможность контроля за ходом сдачи экзамена в режиме on-line.

Возможность объединения нескольких учебных курсов в рамках одного экзамена.

Экспорт результатов проведения экзамена в MS Excel.

Работа с библиотекой бланков документов для документирования результатов проведения экзамена.

Хранение результатов проведения экзаменов в базе данных с возможностью поиска и др.

Модуль «МАСТЕР» предполагает создание электронных учебных курсов, кроме того, в наличии будут и готовые учебные курсы, содержащие полный набор материалов, необходимых для организации обучения и предаттестационной подготовки. Каждый учебный курс для удобства изучения разбит на темы, содержащие полнотекстовые дидактические материалы (нормативные правовые акты и нормативно-технические документы, методические материалы, учебные пособия и т.п.), а также контрольные вопросы по материалам учебного курса в виде тестов закрытого типа с комментариями. В учебный курс также включены экзаменационные билеты, предназначенные для проведения аттестации (проверки знаний) по данному учебному курсу (билеты также могут формироваться самостоятельно). Готовые учебные курсы актуализируются по мере изменения нормативных актов, регламентирующих изучаемые вопросы.

В таблице 3.1.2. рассчитана стоимость работ по проведению аттестации рабочих мест Завода двигателей ОАО КАМАЗ. Стоимость работ составит 1180000 руб. (в том числе НДС - 180000 руб.), т. е. на каждого работника предприятия, проходящего аттестацию будет затрачено 2000 руб. На финансирование мероприятий по аттестации разрешено использовать 15 процентов от суммы взносов на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве, начисленных за прошлый год. За 2012 год будет начислено взносов в сумме 840000 руб. Планируемое количество работников, подавших заявку на проведение аттестации составит 600 человек в 2012 году. Планируемое число прошедших аттестацию составит 500 человек в 2012 году, в 2013 году - 550 человек, в 2014 году - 590 человек.

Таблица 3.1.2

Расчет стоимости работ по проведению аттестации на основе

компьютерной обучающе-контролирующей системы (руб.)

№ п/п	Наименование показателя	2012	2013	Отклонения (+,-)	2014	Отклонения (+,-)
1	Стоимость работ по проведению аттестации	1180000	885000	-295000	1327500	+442500
2	НДС в т.ч.	180000	135000	-45000	202500	+67500
3	Сумма взносов в ФСС	840000	630000	-210000	945000	+315000
4	Начисленная премия	5100000	5610000	+510000	7080000	+1470000
5	Стоимость мероприятий по аттестации	126000	94500	-31500	141750	+47250
ИТОГО		7246000	7354500	+108500	9696750	+2342250

За прохождение аттестации предприятие Завод двигателей ОАО КАМАЗ выплатит каждому сотруднику должно выплачивать ежемесячно премию в размере 1500 руб. в 2012 году, 1700 руб. в 2013 году, 2000 руб. в 2014 году. В общем объеме выплат это составит 5100 тыс. руб., 5610 тыс. руб. и 7080 тыс. руб. в 2012, 2013 и 2014 годах соответственно, с учетом того, что аттестация будет проводиться во втором полугодье ежегодно.

Таким образом, проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. При внедрении проекта будет применяться компьютерная технология, что позволит применять самоотестацию. Руководству предприятия Завода двигателей ОАО КАМАЗ внедрение предлагаемого комплекта документов позволит обеспечить достижение следующих целей:

Улучшение управления персоналом.

Оценка знаний и способностей сотрудников.

Определение перспектив развития карьеры сотрудников.

Планирование профессионального роста и образования.

Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

.2 Комплект документов по повышению эффективности оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ на 2013-2015 гг

Проект

Положение о лаборатории для проведения самоаттестации на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ

. Общие положения.

.1. Определить место в структуре организации Завода двигателей ОАО КАМАЗ подразделения «Лаборатория аналитического контроля по оценке и аттестации персонала».

.2. Назначить начальником лаборатории заместителя директора отдела управления персоналом.

.3. Документ, определяющий действие лаборатории является приказ о создании лаборатории как структурного подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ, утвержденный генеральным директором.

. Цель.

.1. Создание лаборатории преследует цель получения аналитической информации об объекте (персонале предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ) для подтверждения соответствия сотрудников занимаемой должности.

.2. Лаборатория - это подразделение для проведения самоаттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ на основе компьютерного тестирования.

. Задачи.

.1. Организовать проведение самоаттестации сотрудников на основе компьютерного тестирования.

.2. Устанавливать соответствующие требования к проведению оценки и аттестации персонала.

.3. Устранять недостаточный уровень квалификации сотрудников путем направления на обучающие курсы.

.4. Контролировать конечный результат путем определения соответствия работника занимаемой должности.

. Структура.

.1. Структурная схема лаборатории оформлена в виде Приложения к Положению (рисунок 3.2.1.).

.2. Руководитель лаборатории должен иметь соответствующую квалификацию, высшее образование, стаж работы на данном предприятии не менее пяти лет на данном предприятии.

.3. Порядок назначения и освобождения от должности руководителя лаборатории регулируется в соответствии с распоряжением гендиректора.

.4. В структуру лаборатории входят пять подразделений или структурных звеньев (см. рис. 3.2.1.).

.5. В структуру лаборатории должен включаться только тот персонал, который прямо подчинен руководителю лаборатории.

Рис. 3.2.1. Структурная схема лаборатории

. Функции.

.1. Издание приказа-постановления о проведении аттестации сотрудников.

.2. Формирование базы данных сотрудников, направленных на аттестацию.

.3. Формирование пакета аттестационных материалов на базе программного продукта по тестированию.

.4. Проведение аттестации.

.5. Предоставление аттестационных материалов и отчета по итогам аттестации в отдел кадров.

.6. Составление и сдача сводного отчета.

.7. Реализация рекомендаций по результатам аттестации.

.8. Внесение записей результатов аттестации в личные карточки Т-2.

. Права.

.1. Оформление (выдача) протокола испытаний сотрудников по результатам проведения самоаттестации.

.2. Выпуск внутренних документов по вопросам работы лаборатории.

. Обязанности.

.1. Обеспечить систематическое повышение квалификации персонала;

.2. Обеспечить проведение аттестации и оценки персонала.

. Ответственность.

.1. Лаборатория в лице своего руководителя несет ответственность за:

.1.1. Правильность и полноту выполнения функций и обязанностей, возложенных на лабораторию;

.1.2. Соблюдение требований действующего законодательства, предъявляемых к процедуре производства аналитических работ, выполняемых в лаборатории;

.1.3. Сохранность объектов, поступающих в лабораторию для проведения экспертиз и экспертных исследований;

.1.4. Выполнение установленных сроков проведения испытаний и оформления их результатов;

.1.5. Сохранность сведений, составляющих государственную или коммерческую тайны.

.2. Начальник лаборатории отвечает за несвоевременные и ненадлежащие обеспечение и организацию проведения аттестации сотрудников.

.3.     Начальник лаборатории несет ответственность за:

8.3.1. Несвоевременные и ненадлежащие обеспечение и организацию аттестации руководителей среднего и начального звена управления, специалистов и служащих, а также рабочих Завода двигателей ОАО КАМАЗ;

8.3.2. Невыполнение и ненадлежащее выполнение требований данного стандарта при организации аттестации персонала;

.3.3. Несвоевременные проверку и пересмотр настоящей методологической инструкции с учетом вновь вводимых законодательных актов или внесенных в них изменений, регламентирующих деятельность в части управления персоналом.

Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году

Аттестация проводится в соответствии с приказом №_____________

от ______________________(дата) «О проведении аттестации персонала подразделений и филиалов Завода двигателей ОАО КАМАЗ».

Период проведения аттестации - ______________________________(дата)

До ________________ (дата) руководитель самостоятельного подразделения разрабатывает график проведения аттестационных бесед в подразделении и утверждает его у курирующего заместителя директора Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

До аттестационной беседы руководитель, которому поручено ее проведение, заполняет раздел 1-го листа аттестационной беседы и знакомит с его содержанием своего непосредственного начальника.

В процессе аттестационной беседы руководитель:

обсуждает с аттестуемым план карьеры на предстоящий период и утверждает его;

план карьеры готовится аттестуемым по типовой форме до аттестационной беседы;

совместно с аттестуемым заполняет разделы 2-4-го листа аттестационной беседы (приложение 6);

подписывает полностью заполненный лист аттестационной беседы;

отмечает в разделе 4 реакцию сотрудника на аттестацию как форму работы с персоналом;

знакомит аттестуемого с его содержанием под роспись, при этом аттестуемый имеет возможность отразить в этом листе свои замечания и предложения.

Полностью оформленный лист аттестационной беседы руководитель, проводивший аттестацию, представляет на утверждение своему непосредственному начальнику.

До________________(дата) в самостоятельном подразделении подводятся итоги аттестационных бесед и доводятся до Управления по работе с кадрами в форме служебной записки, к которой прикладываются листы аттестационных бесед с сотрудниками подразделений.

Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ

.1. Начальник лаборатории по проведению аттестации относится к категории руководителей.

.2. На должность начальника лаборатории по проведению аттестации назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на инженерно-технических и руководящих должностях по организации и нормированию труда не менее 5 лет.

.3. Начальник лаборатории назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя предприятия и подчиняется непосредственно начальнику отдела управления персоналом.

.4. Начальник лаборатории по проведению аттестации должен знать:

нормативные и методические материалы по оценке и аттестации персонала;

экономику, организацию труда, производства и управления;

основы технологии производства;

методы нормирования труда;

порядок разработки нормативов по труду;

показатели по труду, достигнутые в аналогичных видах производств;

формы и системы оплаты труда, морального и материального

стимулирования; положения о премировании;

методы анализа качества норм, показателей по труду, изучения трудовых процессов, приемов и методов труда;

методы оценки уровня организации труда, производства и управления;

- математические методы, технические средства, применяемые для

исследования трудовых процессов, измерения затрат рабочего времени и расчетов норм;

- основы социологии, психологии и физиологии труда;

- основы трудового законодательства Российской Федерации;

- передовой отечественный и зарубежный опыт организации, оплаты труда и управления производством;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- правила и нормы охраны труда;

- правила внутреннего трудового распорядка.

1.5. На время отсутствия начальника лаборатории (болезнь, отпуск, командировка и пр.) его обязанности исполняет заместитель, а при отсутствии такового - лицо, назначенное в установленном порядке.

. Должностные обязанности Начальника лаборатории по аттестации персонала:

.1. Осуществляет руководство проведением работ, разработкой и внедрением мероприятий, обеспечивающих повышение уровня процесса аттестации и самоаттестации сотрудников предприятия.

.2. Участвует в подготовке проектов перспективных и текущих планов по аттестации, организационно-технических мероприятий по повышению квалификации персонала.

2.3. Проводит изучение состояния результатов аттестации, проверку качества, правильности применения и уровня выполнения действующих норм проведения аттестации.

2.4. Организует с использованием современных технических средств сбор, обработку и анализ исходных данных, необходимых для подготовки сводного отчета по результатам аттестации.

2.5. Подготавливает предложения по пересмотру норм аттестации в связи с применением прогрессивных технологических процессов, внедрением нового и модернизацией действующего оборудования, осуществлением мероприятий по совершенствованию организации производства и труда, ростом квалификации и профессионального мастерства работников.

.6. Руководит работниками лаборатории.

. Права. Начальник лаборатории по аттестации персонала имеет следующие права:

.1. Представлять на рассмотрение руководителя предприятия предложения по улучшению деятельности лаборатории.

.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

.3. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

. Ответственность.

Начальник лаборатории по аттестации персонала несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

Таким образом, внутренняя структура обучающе - контролирующей системы включает три главных элемента, это: «ОБУЧЕНИЕ», «ЭКЗАМЕНАТОР», «МАСТЕР». Основное функциональное назначение модуля «ОБУЧЕНИЕ» - предоставление пользователю дидактических материалов для самоподготовки к сдаче аттестационных экзаменов, модуля «МАСТЕР» -создание собственных учебных курсов, модуля «ЭКЗАМЕНАТОР» - автоматизация процедуры приема аттестационных экзаменов. К основным характеристикам системы относятся: возможность организации процесса самоподготовки к аттестации, гибкие настройки для управления режимами приема экзаменов, возможность непрерывного мониторинга процесса прохождения аттестации, хранение и протоколирование всех результатов работы с системой и т.д. Запланированная стоимость работ по проведению аттестации в 2012 году составит 11800000 руб. (в том числе НДС - 1800000 руб.), т. е. на каждого работника предприятия, проходящего аттестацию будет затрачено около 2000 руб. Проект по внедрению компьютерной обучающе-контролирующей системы можно считать эффективным.

Компьютерная обучающе-контролирующая система, будет использовать возможности обучения и аттестации, и действовать в соответствии с предлагаемым комплектом документов. Данная информационная технология призвана решить проблемы обучения, повышения квалификации и аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ. Аттестация при правильном ее проведении будет нести в себе ряд потенциальных выгод, как для организации Завод двигателей ОАО КАМАЗ, так и для аттестуемых работников, но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов. Использование автоматизированных технологий при проведении подготовки и аттестации руководителей и специалистов организаций позволяет повысить эффективность учебно-аттестационного процесса при оптимизации затрат рабочего времени.

Именно внедрение новой информационной технологии на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ, наряду с прогрессивными технологиями материального производства, позволит существенно повысить производительность труда. Внедрение «компьютерной обучающе-контролирующей системы» поможет Заводу двигателей ОАО КАМАЗ уже в следующем отчетном периоде позволит достичь главной цели - повышение производительности труда и увеличение объемов выпуска продукции, так как будет обоснована система мотивации и стимулирования персонала, а именно выплата премий, связанных с повышением квалификации сотрудников.

Заключение

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий полу

Центральное значение в комплексной оценке имеет текущая оценка персонала. В результате объектом оценки подвергаются и человеческие ресурсы подразделения в целом, и качества отдельных сотрудников. Данные механизм способствует объективизации процесса и результатов оценки, сотрудники ощущают, что все формы их трудового поведения - и положительные и отрицательные. Увеличивается обратная связь, становятся прозрачными методы поощрения и наказания, расширяется поле оперативного устранения недостатков, корректировки трудового поведения.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствие занимаемой должности.

Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям. Диагностика как таковая не может улучшить ситуацию в компании. Но она позволяет адекватно оценить человеческие ресурсы компании, уверенно спланировать движение к намеченной цели, и контролировать это движение на каждом этапе.

В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы.

. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием пepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.

. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).

. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.

Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первом разделе выявлена сущность системы управления оценкой и аттестацией персонала. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами. При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника необходимо оценить.

Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

Во втором разделе проведен анализ действующей системы управления оценки и аттестации персонала в исследуемой организации. Система управления персоналом предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ реализуется в рамках линейно-функциональной организационной структуры, эффективность которой заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций. В 2010 г. эффективное использование труда рабочих оказало влияние на увеличение объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

Оценка и аттестация персонала на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ проводится на основании следующих документов, которые называются Стандартами предприятия ОАО «КАМАЗ» (СТП): «Оценка компетентности руководителей и специалистов»; «Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ».

Эффективность системы оценки и аттестации обусловлена наличием в организации средств оргтехники, необходимых для обработки информации, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Анализ достоинств и недостатков показал, что почти в каждом документе есть ряд недоработок и недостатков, но, несмотря на это, организация продолжает развиваться. Достоинствами проведения оценки компетентности является: повышение эффективности кадровых процедур и аттестации, подготовка базовой информации для принятия решений о стимулировании и мотивации и др. Недостатками в организации системы оценки и аттестации является то, что мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации и др.

Причинами недостатков являются: включение в состав аттестационных комиссий членов с недостаточным уровнем компетенции, которые не способны оценить знания персонала по всем видам работ, вопросы и ответы к аттестации разрабатываются не всегда компетентными исполнителями, в небольшом количестве и не актуализируются, повторные проведения аттестаций.

В третьем разделе на основе анализа были разработаны предложения по совершенствованию управления оценкой и аттестацией персонала и комплект документов для эффективного функционирования организации.

Разработанный автором комплект документов включает в себя документы:

Положение о лаборатории для проведения самоаттестации предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году.

. Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы: формирование кадрового резерва; потребность в обучении и повышении квалификации; кадровые перемещения; изменения заработной платы.

Эффективность разработанного комплекта документов с целью внедрения и использования информационной технологии заключается в следующем: снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала; повышение ценности человеческих ресурсов организации; повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации с учетом поправок, внесенных законом Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008г. №6-ФЗК и 30.10.2008г. № 7-ФЗК.

Трудовой кодекс Российской Федерации: новая редакция / по сост. на 15 ноября 2006 года. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. - 240 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». Послед. Обновление 07.08.2008.

Федеральный закон от 12.01. 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (в редакции от 28.12.2010 № 404-ФЗ). Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс».

Специальная литература

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.

Банько, Н.А. Управление персоналом. Часть I. Учебное пособие / Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин - ВолгГТУ: Волгоград, 2006. - 96 с.

Баранчеев, В. Аутстаффинг и команды инновационного бизнеса / В. Баранчеев // Менеджмент сегодня. - 2005.- №5. - С. 32 - 43.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш - Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2006. - 352 с.

Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. - 185 с.

Герчиков, В.И. Управление персоналом: Учеб. материалы по курсу. Новосибирск: ЭФ НГУ, 2008. Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом. - 2009. - № 2. - С. 26.

Гутгарц, Р.Д. Подход к автоматизации управления персоналом через «Профиль должности» / Р.Д. Гутгарц, В.В. Авсеев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.- №2. - С. 116 - 122.

Егоршин, А. П. Управление персоналом. -Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 167 с.

Жиленкова, Е.П. Оценка формирования и использования трудовых ресурсов промышленности Брянской области/ Е.П. Жиленкова // Вопросы статистики. - 2006. - №3. - С. 23 - 32.

Зазнобина, Н.П. О системе оценки персонала //Деньги и кредит. - 2009. - №11. - С. 29.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2008. - 157 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

Кижеватова, В. Модернизация образования как условие развития трудовых ресурсов / В. Кижеватова // Человек и труд. - 2007. - №3. - С. 63- 66.

Корнюшин, В.Ю. Оценка и аттестация персонала. - М.:МИЭМП, 2010. - 120 с.

Кротова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В. Клепперс. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

Крылов, А.А. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 495 с.

Ларичева, Е.А. Управление персоналом на инновационном предприятии в машиностроении / Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.- №3. - С. 102 - 111.

Маренков, Н.Л. Управление персоналом организации : Учеб. пособие - М.: Дело, 2008. - 186 с.

Макарова, И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие - М. - Новосибирск: ИНФРА-М, 2008. - 395 с.

Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 190 с.

Российский статистический ежегодник. 2007: статистический сборник / Росстат. - М., 2008. - 825 с.

Самыгин, С. И. Менеджмент персонала. / Ростов на Дону: Феникс, 2007. - 388 с.

Степанов, Е.А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: учебное пособие / Под ред. Е.А. Степанова, - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. 2006. - 288 с.

Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / Тимофеев А.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006.- №1. - С. 80 - 88.

Толмачев, Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - C.

Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2008. - 325 с.

Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. М.: Флинта, 2008. - 286 с.

Фанталова, Н.А. Коучинг менеджмента и оценка методом «360°» / Н.А. Фанталова // Менеджмент сегодня. - 2007.- №3. - С. 176 - 186.

Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.

Чуйкова, С.Г. Развитие управленческих аут-технологий в российской практике / С.Г. Чуйкова // Менеджмент сегодня. - 2006.- №6. - С. 366-374.

Швандар, К. Человеческий капитал как важная составляющая международной конкурентоспособности / К. Швандар // Человек и труд. - 2006. - №1. - С. 54 - 56.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учеб. пособие - М.: Норма-Инфра, 2009. - 278 с.

Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учебное пособие / Шлендер П.Э. и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с.

Приложение 1

Характеристика элементов оценки персонала

Наименования элемента оценки персонала	Виды элемента	Характеристика элемента
Цели	Административные	Путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
	Информационные	Получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
	Мотивационные	Адекватно оценивать затраты труда, что обеспечит дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Задачи	Оценка потенциала, оценка затрат, организация обратной связи, разработка программ обучения и развития	Продвижение и снижение риска выдвижения некомпетентных сотрудников
Субъекты	Формальные	Линейные руководители, работники службы управления персоналом
	Неформальные	Коллеги и работники
Объект	Работник
	Группа работников
Предмет	Личные качества работников
	Процесс труда	Деятельность человека по производству благ и ресурсов
	Результативность труда
Функции	Эффективность	Отражение результатов эффективности деятельности персонала
	Результат	Демонстрация индивидуального результата работников
Ресурсы	Кадровые	Работники предприятия
	Управленческие	Руководители предприятия
Наименования элемента оценки персонала	Виды элемента	Характеристика элемента
Механизмы	Оценка	Текущая, ежемесячная, квартальная, годовая
	Единый банк данных	Сбор информации по результатам оценки
	Управленческие решения	Выводы и реализация плана подготовки резерва
Принципы	Четкое определение цели оценки	Доведение до сотрудников целей и результатов оценки
Методы	По критическим ситуациям	Основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность
	Балльной оценки	Устанавливаются такие характеристики: количество и качество работы, уровень знаний, взаимодействие, лояльность, честность, инициативность и т.п.
	Оценки по целям	Основан на четырех принципиальных моментах: постановке четких и ясных целей, совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным, определение временных границ выполнения поставленных целей, обратной связи по результатам оценки
	Сравнений по парам	Каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого

Приложение 2

Виды оценок для реализации принципов механизма проведения оценки

№  п/п	Вид оценки	Цели оценки
1	Текущая оценка	Своевременное оперативное регулирование трудового поведения работника, применение оперативных стимулов, накопление данных по оцениваемым критериям.
2	Месячная оценка	Принятие решения о форме и размере денежного и неденежного вознаграждения, сопоставление уровня достигнутых результатов с поставленными задачами, накопление данных о типе трудового поведения сотрудника.
3	Квартальная оценка	Выявление и отслеживание резерва специалистов для профессионально-должностного продвижения, оптимизации нагрузки и распределения функций, выявление необходимости и разработки плана переподготовки или повышение квалификации, определение размера и формы материального и нематериального стимулирования.
4	Годовая оценка	Определение его соответствия занимаемой должности, определения причин и факторов повышения эффективности работы, разработки планов работы и корректировки отношения сотрудника к труду на предстоящий период, выработки рекомендаций для профессионально-должностных перемещений и др.
5	Специальные виды оценок (аттестация, оценка при существенном изменении технологии работы, оценка при трудовых перемещениях, оценка при увольнении, при приеме на работу и др.)	С помощью ориентации на результаты труда и показатели потенциала конкретных работников повысить обоснованность и аргументированность управленческих решений, касающихся их стимулирования, перемещений, выдвижения в резерв роста, наказаний и увольнений. Своевременное доведение критериев, показателей и результатов оценки до специалистов путем собеседования руководителя с подчиненными позволит повысить мотивацию сотрудников и результативность их труда, а также станет основой для разработки индивидуальных планов развития.

Приложение 3

Основные технико-экономические показатели

Завод двигателей

ОАО КАМАЗ за 2008 - 2010 гг.

(тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение 2009/2008	2010	Отклонение 2010/2009
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка от продажи	24380105	12941694	-11438411	20054885	7113191
2	Валовая прибыль	1190057	-146311	-1336368	180866	327177
3	Прибыль от продаж	481456	-616097	-1097553	-368065	248032
4	Чистая прибыль	190347	-643801	-834148	-295924	347877
5	Фонд оплаты труда	1353442	785723	-567719	1 200 055
6	Стоимость имущества	6227044	6005106	-221938	5924447	-80659
7	Выручка от продажи на рубль зарплаты	18,01	16,47	-1,54	16,71	0,24
8	Сумма валовой прибыли на рубль зарплаты	0,88	-0,19	-1,07	0,15	0,34
9	Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты	0,14	-0,82	-0,96	-0,24	0,58
10	Среднегодовая стоимость основных средств	1274731	1168153	-106578	1088749	-79404
11	Среднегодовая стоимость оборотных средств	3055666	2817809	-237857	2791816	-25993
12	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах	8	4,6	-3,40	7,18	2,58
13	Рентабельность продаж, %	1,97	-4,76	-6,73	-1,84	2,92
15	Коэффициент быстрой (общей) ликвидности	0,59	1,019	0,43	0,736	-0,28
16	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,004	0,02	0,016	0,019	0,001
17	Экономическая рентабельность (активов), %	3,06	-10,72	-13,78	-5	5,72

Приложение 4

Характеристика процесса оценки

КТО	КОГДА	ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели "Деятельность".	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так  общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - "Потенциал".	"Честная игра". Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель - "Деятельность". Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными  (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как "донос").
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели "Потенциал".	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассессмент)	Используется для цели "Потенциал". Оцениваются  преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких "оценщиков"). Привлечение внешних консультантов.

Приложение 5

Процесс организации оценки персонала

Завода двигателей ОАО КАМАЗ

№ п/п	действие	ответственный	исполнитель	срок выполнения	выходной документ
1	формирование списков для оценки компетентности	рук СП	СпОК	ежегодно вторая неделя января	проект распоряжения
2	согласование списков	рук СП	СпОК	ежегодно третья неделя января
3	корректировка списков	рук СП	СпОК	ежегодно четвертая неделя января
4	утверждение списков руководителей и специалистов для оценки компетентности	рук подр./орг.	рук СП	ежегодно четвертая неделя января	распоряжение с утвержденными списками
5	проведение оценки компетентности	рук подр./орг.		ежегодно первая неделя февраля- четвертая неделя марта
6	заполнение таблицы по итогам оценки объективных данных, оценки выраженности профессионально важных качеств «Профиль компетнтности»	рук СП	СпОК	ежегодно первая-ворая неделя апреля	таблица «Результаты оценки компетентности
7	анализ результатов оценки компетентности с целью определения успешности прохождения оценки компетентности, выводы	рук СП	СП	ежегодно третья-четвертая неделя апреля
8	составление списка работников, направляемых на обучение	рук СП	СП	ежегодно первая неделя мая	список работников, направляемых на обучение
9	проведение итогового информирования работников о результатах оценки компетентности	рук СП	непосредственный руководитель, СпОК	ежегодно май-июнь
10	хранение результатов оценки компетентности	рук СП	БОПиРР,(СП)

Приложение 6

Лист аттестационной беседы Завода двигателей ОАО КАМАЗ

Хранится в личном деле

ЛИСТ АТТЕСТАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ

Фамилия________________________________

Имя_____________________________________

Отчество____________________________

Управление (самостоятельный отдел)_______________________________

Отдел_______________________________________________

Должность_______________________________________

Предшествующая должность и выполняемая работа

__________________________________________________

_________________________________________________

Краткая характеристика должностных обязанностей аттестуемого

_________________________________________________

_________________________________________________

_____________________________________________________

_________________________________________________

_____________________________________

_____________________________________

. Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период

Показатели оценки	Оценка
Самообразование
Перспектива работы
Совершенствование профессиональных навыков
Умение сотрудника выполнять обязанности руководителя

 Планируемые задачи и меры, которые будут предприняты аттестуемым и руководителем в предстоящем аттестационном периоде

Аттестуемый	Руководитель подразделения
Профессиональный рост
Образование
Управленческая деятельность
Ответственность и исполнительская дисциплина

. Выводы по результатам аттестационной беседы