Использование цифровых инноваций позволяет свести к минимуму дискретность бизнес-процессов, обеспечить их интеграцию при переводе из физического состояния в цифровое, сохранить единство и целостность бизнес-процесса независимо от того, сколько исполните-лей, функциональных сфер и структурных подразделений задействованы в его реализации, сократить транзакционные издержки.
2.3 Организация нового бизнес-процесса - сбора и машинного анализа больших объемов цифровых данных для принятия управленческих решений. Автор исходит из того, что «большие данные» - это совокупность разнородной структурированной и неструктурированной информации огромных объемов, результаты анализа которой получены машинным способом с применением когнитивных вычислений и дают значительно более глубокое и комплексное представление об исследуемых объектах, явлениях и процессах, нежели традиционные инструменты мониторинга баз данных и решения типа business Intelligence.
Процессы по сбору и анализу «больших данных» начинают все чаще использоваться в промышленности. Согласно результатам опроса 64 крупных международных корпораций (включая General Motors, Ford Motor, Schneider Electric, General Electric и др.), проведенного NewVantage Partners, в 2019 г. 55 % компаний инвестировали в технологии «больших данных» и искусственный интеллект более 50 млн долларов. Это выше уровня 2018 г. на 40 % [13].
2.4 Формирование новых направлений реализации базовых функций (маркетинг, финансы и др.). Цифровая трансформация экономики, сетевой характер развития бизнес-процессов и появление новых возможностей работы с информацией приводит к существенному расширению традиционного содержания функций промышленных комплексов. Например, маркетинговая функция приобрела дополнительный вектор развития за счет SMM-маркетинга; финансовая - за счет онлайн биллинга и т.д.
2.5. Развитие новой функции, отвечающей за цифровую трансформацию деятельности. Цель реализации данной функции - обеспечить сбалансированное и комплексное цифровое, инновационное и технологическое развитие элементов и структур промышленных комплексов.
В настоящее время наблюдается тренд по созданию в коммерческих и государственных структурах отделов и команд по цифровой трансформации. Например, за последние 7 лет доля международных корпораций (участвующих в мониторинге NewVantage Partners), имеющих должность директора по «большим данным», выросла с 12 до 68 % [13].
Поясним особенности, выделенные в сфере структурных преобразований промышленных комплексов.
3.1 Формирование нового и стратегически значимого структурно-технологического элемента у промышленных комплексов - цифровых платформ.
Цифровые платформы представляют собой инфраструктуру интегрированных аппаратных средств, интеллектуального программного обеспечения, коммуникационных технологий и цифровых инноваций, которые объединяют ключевые бизнес-процессы и операции производственных компаний в единые бесшовные проекты и цепочки создания стоимости.
Примером эффективного использования цифровой платформы может выступить авиакомпания Virgin Atlantic. По словам ее IT-директора Д. Булмэна, самолет Boeing 787 Dreamliner за один полет генерирует более 500 гигабайт данных. Практически каждый ключевой узел авиалайнера подключен к сети. Если возникают технические проблемы с любым из модулей, то инженеры в аэропорту узнают об этом в режиме реального времени и готовы к ремонту еще до посадки самолета [14].
Цифровая платформа промышленного комплекса должна иметь ячеистую структуру, обеспечивать быстрое подключение новых модулей, быть гибкой и легко изменяться согласно требованиям внешней и внутренней среды. По оценкам многих экспертов и исследовательских компаний [11], в ближайшей перспективе цифровые платформы станут важнейшим конкурентным преимуществом рыночной борьбы.
3.2 Сочетание элементов жестких формализованных и гибких сетевых структур с минимальным уровнем иерархии. Жесткие организационные структуры по-прежнему используются производственными компаниями в подразделениях, выполняющих четко регламентированные операции и процедуры (технические производственные операции, сборка, контроль и прочие). Однако в сферах НИОКР, инноваций, маркетинга и цифровизации, где большое значение имеют коммуникации, эксперименты, обмена идеями и скорость прохождения информации, получают распространение гибкие и «плоские» сетевые структуры.
Прогнозируется, что жесткие иерархические структуры будут постепенно терять актуальность и трансформироваться, в том числе из-за высоких транзакционных издержек. По оценкам отдельных исследователей, время взаимодействия в таких структурах распределяется следующим образом: 20 % - на выполнение работы; 80 % - на передачу ее результатов следующему исполнителю [15].
3.3 Рост числа горизонтальных связей и скорости коммуникаций элементов промышленного комплекса. Распространение информационно-коммуникационных технологий создает условия для образования единой цифровой экосистемы, в которой разнообразные экономические субъекты и объекты (менеджеры предприятий, клиенты, компьютеры, сервисы, производственное оборудование и т.д.) могут оперативно взаимодействовать на основе сетевых принципов, обмениваться информацией, управленческими сигналами и другими данными. Цифровая трансформация делает большинство элементов промышленного комплекса «интерактивными», способными быть участниками различных экономических отношений и процессов. Причем такие горизонтальные отношения и коммуникации могут быть трех типов: а) между человеком и человеком;
б)между человеком и объектом инфраструктуры (например, работа специалиста на оборудовании, заказ клиентом поставки товара через цифровой сервис); в) между объектами инфраструктуры (в том числе как вариация «интернета вещей»).
3.4 Виртуализация элементов организационных структур промышленных комплексов является закономерным следствием перевода бизнес-процессов из реальной среды в цифровую. Например, достаточно распространенным явлением в промышленности становится организация виртуальных конструкторских и проектных бюро, в которых специалисты из разных сфер и предприятий удаленно работают в единой цифровой среде. Такие виртуальные элементы оргструктур позволяют существенно повысить производительность труда и сократить временные, организационные, финансовые и другие издержки практически на всех этапах цикла НИОКР.
Рассмотрим особенности в сфере трансформации институтов и культуры промышленных организаций.
4.1 Рост энтропии и противодействие персонала цифровой трансформации. Значительный вклад в исследование вопросов иррационального поведения и сопротивления изменениям внесли Э. Тоффлер, У. Огберн, Дж. О'Шоннесси, М. Бражников и другие научные деятели [16-19]. Так, Э. Тоффлер еще в 1965 г. ввел в употребление термин «шок будущего», характеризующий стресс, недовольство, дезориентацию и конфликтность, которые вызывают у индивидов масштабные перемены, происходящие за слишком короткое время [16].
В числе основных причин, которые вызывают дезорганизацию и противодействие кадров процессу цифровых преобразований промышленных комплексов, могут быть отмечены следующие:
- нежелание (в отдельных случаях - неспособность) кадров менять привычную и устоявшуюся модель бизнес-процессов, осваивать новые компетенции и технологии;
- естественный страх персонала потерять свои рабочие места в результате замещения их трудовых функций цифровыми сервисами;
- изначальная дифференциация цифровой грамотности кадров, которая создает преимущества для одних категорий работников и делает маловостребованными других.
Хозяйственная практика имеет множество примеров, когда цифровая трансформация предприятий оказывается неудачной или существенно затягивается во времени из-за саботирования персоналом процесса проводимых преобразований.
4.2 Рост потребности в новых межотраслевых и междисциплинарных компетенциях. Указанные компетенции необходимы промышленным компаниям как для разработки собственных цифровых инноваций, так и для внедрения (освоения) уже существующих на внешнем рынке эффективных цифровых технологий и решений. Современные цифровые инновации создаются на «стыках» традиционных отраслей знаний или функциональных сфер; для их использования нужны многопрофильные специалисты, обладающие глубокими разнородными знаниями, умениями и новыми навыками (например, data-аналитики, smm- маркетологи; 1Т-финансисты и др.). Кроме того, цифровизация промышленности обусловливает необходимость обучения 1Т-навыкам представителей профессий, которые напрямую не связаны с цифровой средой.
4.3 Формирование культуры, инновационного развития и ценностей эксперимента.
Около века назад в своих исследованиях У. Огберн проанализировал феномен дублирующихся изобретений (параллельные независимые открытия) и убедительно доказал, что инновации преимущественно зависят от культурных факторов и потребностей общества [17]. В дальнейшем важнейшую роль культуры для инновационного развития также обосновывали многие видные ученые, теоретики и экономисты-практики.
На сегодняшний день значение культурных ценностей и институтов приобретает решающее значение для организаций, функционирующихв условиях цифровой экономики. Построение промышленных комплексов и предприятий, корпоративная культура и социальные институты которых ориентированы на эксперименты, креативность и постоянное внедрение инноваций, становится общемировой практикой.
4.4 Развитие института экспертной поддержки стратегических решений. Цифровая экономика формирует новые условия хозяйствования, в которых традиционные инструменты количественного рыночного анализа не всегда могут дать комплексный ответ менеджменту промышленных компаний на вопрос о том, какую стратегию развития или преобразований выбрать. В условиях возрастающей неопределенности внешней среды и высокой динамики происходящих нелинейных изменений экспертное знание и экспертные прогнозы (в том числе «форрсайты») становятся важнейшим ресурсом для принятия стратегических управленческих решений.
Полученные результаты
Выделенные выше особенности позволяют определить содержание и алгоритм процесса институциональных преобразований промышленных комплексов в условиях цифровой экономики (рис. 2). В своей совокупности процесс предполагает прохождение промышленным комплексов 7 фаз состояний, включающих 18 основных этапов трансформации.
Первая фаза (этапы 1-6) предусматривает вывод комплекса из состояния устойчивости и его подготовку к процессу преобразований. В рамках данной фазы реализуются этапы по проведению комплексного анализа внешней и внутренней среды промышленного комплекса, выявляются предпосылки для преобразований, оценивается уровень готовности к ним, определяется система целей, стратегия, форма и программа (сроки, мероприятия, бюджет, ожидаемые результаты, система показателей для оценки и т.д.) институциональной трансформации.
Важнейшей задачей по подготовке кампаний к преобразованиям является обеспечение повышенной гибкости бизнес-процессов и взаимодействий подразделений в переходный период, что необходимо для оперативного решения возникающих проблем и вопросов.
Вторая фаза (этапы, 7, 8) предполагает изменение стратегического и ценностного видения промышленного комплекса. Она включает одновременный пересмотр элементов генерального стратегического курса (приоритетов, принципов, стратегии и т.д.), культуры и институтов. Несмотря на то что процессы преобразования корпоративных ценностей, менталитета и организационного поведения являются очень сложными для реализации и, как правило, продолжительными во времени, они должны быть запущены параллельно или раньше по отношению к остальным мероприятиям. На практике многие предприятия не уделяют должного внимания культурно-институциональной трансформации и работе с сопротивлениями персонала, что зачастую приводит к фатальным ошибкам. В своих работах П. Друкер отмечал, что «культура съедает стратегию на завтрак» [20]. Согласно данным консалтинговой структуры McKinsey [11], в 40 % случаев преобразования заканчиваются неудачей из-за противодействия сотрудников проводимым изменениям.
Особое значение своевременной трансформации институтов и культуры для обеспечения гибкости компаний при проведении преобразований подтверждают слова экс-президента Uber Т. Каланика: «для нас культура - это средство удерживать компанию между порядком и хаосом. Когда полный порядок, тогда нет креативности, нет очень многих вещей. Когда полный хаос - ничего не работает» [21].
Третья фаза (этап 9) - функциональная трансформация. Она предусматривает переосмысление функционального содержания деятельности промышленного комплекса, исключение неэффективных, дублирующихся функций и функций-анахронизмов и, наоборот, проактивное развитие системообразующих, важных и новых перспективных функциональных направлений. В их числе целесообразно выделить функцию по цифровой трансформации деятельности промышленного комплекса.
На данном этапе менеджменту также необходимо определить форму реализации и возможность «оцифровки» функций.
Четвертая фаза (этап 10) институциональных преобразований является одной из важнейших и предусматривает реинжиниринг бизнес-процессов промышленного комплекса во всех функциональных сферах (производство, финансы, маркетинг, инновации и т.д.). На данной стадии формируются новые логика и дизайн взаимодействий различных элементов, задействованных в цепочках создания стоимости, определяются конкретные алгоритмы выполнения функций, процессов, коммуникаций, операций, процедур и т.д.
Пятая фаза (этап 11) - цифровая и технологическая трансформация промышленного комплекса. Необходимость ее проведения обу-