Материал: Социально-психологические аспекты управления в индустрии гостеприимства

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персона­лом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Доктора Шейна

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

) Технико-функциональный

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа, и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от осознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;

создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;

продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

) Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

поручить управление каким-либо проектом;

предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;

признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

) Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;

поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;

не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

) Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;

долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;

давать новые задания в старом проекте.

) Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;

привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;

не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;

по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

) Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;

помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

) Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;

заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил;

их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

) Стиль жизни

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;

использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;

оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;

поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;

участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

социальный климат психологический мотивация

Глава II. Социально-психологические аспекты управления в гостинице «Alberta House»

.1 Общая характеристика гостиницы «Alberta House»

Гостиничный комплекс «Альберта Хаус» - это современный трехзвездочный отель, построенный по канадскому проекту. Директором гостиницы является Ефименко Татьяна Вячеславовна. «Alberta House» в переводе с английского языка означает «Дом в Альберте» (провинция в Канаде). Здание отеля спроектировано на основе Канадских стандартов (от технологий до материалов). Инфраструктура и конструкция здания выполнена из материалов, произведенных в Канаде.

Количество персонала в штате насчитывает около пятидесяти сотрудников. Из них, одновременно на смене, присутствуют: один дежурный администратор, один старший администратор, один сотрудник службы безопасности и восемь горничных.

Одно из главных требований при приёме на работу - знание английского языка, так как в гостиницу зачастую приезжают иностранные гости из Канады, США и стран ближнего зарубежья.

Номерной фонд гостиницы состоит из 118 номеров. Из них:

Номер одноместный стандарт (Single room) стоимостью 2300 руб.;

Двухместный номер (Double room) стоимостью 3600 руб.;

Койко-место в двухместном номере стоимостью 1800 руб.;

Улучшенный номер (Improved room) стоимостью 4500 руб.;

Улучшенный номер "Белый люкс"(Improved room) стоимостью 7000 руб.

В номерах расположены широкие кровати без спинок (160x180), сан.узел с ванной, телевизор, гардероб, офисная тумба. В обеденных зонах и зоне reception обеспечен бесплатный доступ к Wi-Fi, а также кабель подключения к сети Интернет в номерах отеля. Также, на территории отеля действует бесплатный парковочный лот. Интерьер номеров представлен в различных стилях и цветовых гаммах, чтобы каждый гость мог выбрать что-нибудь по душе.

В гостинице имеется возможность как наличного, так и безналичного расчета, кредитные карты (кроме Аm.Ехр.).

Завтрак в гостинице подразумевает шведский стол, оплата которого включена в стоимость проживания.

Расчетный час, как и в большинстве других гостиниц, в 12.00. Так же в «Alberta House» предусмотрена оплата за половину суток и ранний заезд клиентов.

В гостинице имеется ресторан, рассчитанный на 30 мест, оформленный в стиле классицизма, в песочном и белом цветах. В отличие от круглосуточного режима работы самой гостиницы, ресторан работает с 7.00 до 00.00. Для удобства клиентов, в ресторане имеются меню на английском и винная карта.

Помимо ресторана, «Alberta House» предоставляет своим гостям возможность воспользоваться услугами салона красоты и тренажерного зала.

К тому же, гостиница предлагает своим клиентам воспользоваться дополнительным сервисом платных услуг:

услуги прачечной (стирка, утюжка );

заказ ж/д и авиабилетов;

аренда оборудования, оргтехники;

ксерокопирование документов;

набор текста;

предоставление конференц-зала;

зал для проведения презентаций;

тренажерный зал;

трансфер - доставка гостя в отель с аэропорта/вокзала и обратно.

Гостиница «Alberta House» активно сотрудничает с нефтяными компаниями и туристическими агентствами из Москвы и Краснодара.

.2 Анализ социально-психологических аспектов управления в гостинице «Alberta House»

В гостинице «Alberta House» разработана своя система социально-психологических методов. На предприятии в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится.

Для анализа использования социально-психологических методов была взята служба приёма и размещения гостиницы «Alberta House». Сотрудники проходили тест «Определение типа темперамента», результаты которого отображены на Рисунке 1. (Приложение 1)

Рисунок 1. Определение типа темперамента

По результатам тестирования, в котором приняли участие пять человек, было выявлено, что 40% относятся к холерикам, другие 40% к сангвиникам, 20% относятся к флегматикам и 0% к меланхоликам. Так же, по результатам теста было видно, что один из администраторов является ярко выраженным холериком.

Помимо тестирования, среди сотрудников разных служб гостиницы «Alberta House» было проведено анонимное анкетирование «Социально-психологический климат в гостинице». Данный вид анкетирования был выбран, так как зачастую, сотрудники отвечают не совсем честно на некоторые вопросы, потому что боятся, что начальство может узнать результаты, которые не будут им выгодны.

Вопросы в анкетировании затрагивали темы атмосферы в коллективе, отношения начальства к подчиненным и запугивания со стороны первых и т.д. В опросе приняли участие три сотрудника службы приёма и размещения, две горничные, два сотрудника ресторана и один сотрудник службы безопасности. Результаты анкетирования отображены на Рисунке 2. (Приложение 2)

Рисунок 2. Социально-психологический климат в гостинице

По результатам, полученным после проведения анкетирования, выявлено: 63% опрошенных отметили, что им нравиться занимаемая ими должность, 25% не согласились и 12% затруднились ответить на вопрос; 88% считают, что у них есть все необходимые материалы и оборудование для выполнения качественной работы, остальные 12% выбрали вариант «Затрудняюсь ответить»; 75% опрошенных утверждают, что часто проявляют инициативу в работе, 25% затруднились ответить на вопрос; у 100% хорошие взаимоотношения с коллегами; 88% отметили, что их устраивает отношение к себе начальства, 12% написали «Затрудняюсь ответить»; на вопрос о запугивании со стороны начальства 88% ответили отрицательно, и 12% ответили, что подвергались запугиванию; 37% не видят перспективу в своей карьере, и 63% ответили противоположно. Что касается вопроса об уходе с работы, 37% ответили, что не задумывались об этом, а остальные 63% ответили «Да». Причины возможного ухода с должности были разные: «это временная работа», «не устраивает заработная плата», «не складываются отношения в коллективе», «тяжелые условия работы», «нет перспективы карьерного роста».

Директор гостиницы очень поощряет инициативную работу сотрудников, и никогда не препятствует росту талантов. Когда у работника возникают свежие идеи, они обязательно удостаиваются рассмотрения. Но если работник уклонится от ответственности или от выполнения своих прямых обязанностей, то это сразу же негативно отразится на его карьере в данной организации.

.3 Предложения по улучшению социально-психологического климата на примере гостиницы «Alberta House»

В соответствии с результатами анализа анкетирования, можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом: