Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО «Тувинский государственный университет»
Экономический факультет
Кафедра
экономики и менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине: «Финансовая стратегия фирмы»
на тему:
«Сбалансированная система показателей как технология и инструмент управления
корпоративными финансами»
Выполнил: студент 4 курса 112-Ф гр.
Монгуш Ачыты-Буяндай
Проверила: к.э.н., доц.
Монгуш О.Н.
Кызыл - 2016
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Грандиозное значение имеет концептуальная и научно-техническая взаимосвязь между стратегией и используемыми организационными решениями.Scorecard (в переводе с англ. языка - «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
Корпоративные финансы - это совокупность экономических отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и использования фондов денежных средств, образующихся в процессе производства и реализации продукции, работ и услуг [24, с. 28].
Целью данной работы является - изучение сбалансированной системы показателей, как инструмент управления корпоративными финансами.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
рассмотрена система сбалансированных показателей, как метод управления компанией ее интеграцией с иными системами;
изучено применение системы
сбалансированных показателей в процессе управления корпоративными финансами.
1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК
МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ И ЕЁ ИНТЕГРАЦИЯ С ИНЫМИ СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Система
Сбалансированных Показателей и стратегическое управление
Для начала, нужно будет связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. При другом развитии событий ССП станет всего лишь комплектом разрозненных признаков, никак не оказывающих большое влияние на стратегическое становление организации. Существенным прибором стратегического управления считается стратегическое проектирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.
Сбалансированная система показателей имеет возможность взаимодействовать с системой бюджетирования на 3-х уровнях. Во-1-х, ССП имеет возможность задавать ключевые характеристики для экономной модели фирмы. Признаки ССП в такой ситуации станут являться отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке следует указать стратегическую цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании [1, с. 45].
Актуальным условием для эффективного функционирования ССП считается поддержка со стороны людей, работающих в фирмы. Причем сотрудники должны быть осведомлены не, только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.
В большинстве случаев, в последствии введения ССП фактически для любого работника вводится вспомогательный составляющих заработной платы, который находится в зависимости от ступени заслуги стратегических целей. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.
Сбалансированная система показателей может стать
хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у
сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей,
выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При всем
этом управление на базе поставленных целей выдает очередное главное
превосходство: вероятность клерку без помощи других осуществлять контроль итоги
собственной работы. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию
сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить
«необходимый минимум» [20, с. 78].
1.2 Структура и цели
системы в стратегическом управлении
Идея сбалансированной системы показателей отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.
Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы считаются целями, достижение которых станет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями обязана быть выявлена точная причинно-следственная взаимосвязь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Улучшение внутренних бизнес-процессов в солидной мере находится в зависимости от технологий, квалификации и навыка служащих, внутреннего климата в коллективе и прочих моментов. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки [20, с. 96].
В процессе использования сбалансированная система характеристик перевоплотился в широкую управленческую систему. В следствии этого почти все видят в ней рамочную текстуру всего процесса своевременного управления, который содержит ряд субпроцессов:
перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В масштабах организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении поверх вниз. Говорят, собственно система обязана начинать действовать на уровне всего компании, а потом опускаться на значения домашних подразделений, причем даже отдельных служащих фирмы.
Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов [1, с. 105].
Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Характеристики результативности свидетельством отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее согласно с изменяющимися критериями, вмести с этим гарантируют базу для планирования и оценки выполнения бюджета и работы любого работника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:
Финансовые индикаторы:
совокупные активы;
совокупные активы на сотрудника;
доходы к совокупным активам;
доходы на сотрудника;
доходы от новых продуктов;
прибыль к совокупным активам;
прибыль на сотрудника.
Индикаторы по клиентам:
количество клиентов;
доля рынка;
средний оборот на клиента;
среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;
индекс лояльности клиентов;
индекс удовлетворенности клиентов.
Индикаторы процессов:
своевременная доставка;
рост производительности;
административные расходы;
оборачиваемость складских запасов;
время подготовки производства;
стоимость административных ошибок;
прямые контакты с клиентами.
Индикаторы обучения и роста:
текучесть кадров;
время на обучение;
среднее время отсутствия;
ежегодные затраты на обучение на человека;
индекс удовлетворенности сотрудников.
Так-называемый «баланс» в концепции
Сбалансированной системы характеристик имеет разносторонний нрав, охватывая
взаимосвязи меж экономическими и нефинансовыми признаками, стратегическим и
операционным уровнями управления, минувшими и будущими итогами, а также между
внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
1.3 Стратегические
карты, стратегические темы
С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы.
Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта дозволяет донести до отдельных подразделений и работников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты имеют все шансы быть сделаны на всяком уровне управления, и любой уровень станет в силе созидать свое место на совместной стратегической карте.
. Четкое формулирование стратегии;
. Передачу стратегии внутрь всей компании;
. Согласование стратегии компании с целями персонала;
. Связывание целей с годовым бюджетом;
. Идентификацию и согласование стратегических инициатив;
. Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.
В масштабах ССП нужно было отличать признаки, которые мерят достигнутые итоги, и признаки, которые отображают процессы, способствующие получению данных последствий. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система характеристик позволяет руководителям связать стратегию фирмы с комплектом характеристик, персонально созданных для разных значений управления и связанных друг от друга. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
Введение осматриваемой концепции значит широкую перестройку всего процесса претворения в жизнь организационной стратегии. В связи с этим существенны 2 последующих происшествия. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее введении не стоит кроме того хотеть систематизировать в какой-нибудь форме монетарные и немонетарные признаки. Каплан и Нортон умышленно акцентируют внимание, собственно направленная на триумф программа сбалансированных признаков обязана начинаться с признания того прецедента, собственно данное не чертеж из области «мер и весов», а план, рассчитанный на конфигурации. Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:
разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
-ая реализация сбалансированной системы признаков представляет из себя, трудоемкий план, структурирование и управление коим обязано поручаться группе в составе адептов различных профессий. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):