10. Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем: интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя; способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели; представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией; способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.
Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.[5, c.248]
11. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.
12. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие: явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива; приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения; отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу; тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений; склонность к авантюрам в группе; нерациональное распределение ролей в группе; отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.
13. Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.[8, c.58]
Итак, организация разработки управленческих решений - деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности и загруженности разработчиков и исполнителей решения.
3. Организация выработки антикризисных управленческих решений
Функциональная подсистема антикризисного управления:
1 этап. Диагностика состояния предприятия. Состояние предприятия характеризуется с 2-х точек зрения. 1-ое с экономической точки зрения, финансовое и технико-экономическое состояние.
2 этап. Маркетинг. Анализ внешней среды и выявление конкурентных преимуществ предприятия. На данном этапе предполагается проведение исследований конъектуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные типы маркетинговых стратегий:
1. стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса.
2. стратегия роста - захват новых рынков сбыта.
3. стратегия сокращения - сворачивание бизнеса.
4. функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия.
5. стратегия выживания
На этом этапе различают следующие 3 типа конкурентного поведения:
1. креативное поведение - создание нового продукта с уникальными свойствами.
2. приспособленческое поведение - сосредоточение внимания на одном сегменте рынка.
3. преимущественное поведение - нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен и издержек производства.
3 этап. Прогнозирование будущего состояния. Антикризисное прогнозирование - это получение научно-обоснованных вариантов, тенденций изменений финансового и технико-экономического предприятия.
4 этап. Планирование. Выработка антикризисной политики в отношении предприятия. Разработка плана его финансового оздоровления. Антикризисное планирование заключается в разработке антикризисного плана для выведения компании из кризисного состояния.
5-6 этап. Принятие антикризисных управленческих решений. Организация их выполнения. Антикризисные управленческие решения - это результат диагностики антикризисного прогнозирования и планирования. Антикризисное управленческое решение должно отвечать на следующие вопросы:
1. что делать?
2. что делать в первую очередь?
3. как делать?
4. с какими производственными затратами?
5. какие сроки?
6. что даст выполнение данного решения?
Управленческие решения различают следующим образом:
1. по методу их выработки:
- интуитивное решение - основанное на собственном ощущении, интуиции руководителя;
- осмысленное решение;
- рациональное решение.
2. По проявления характера и настроения руководителя:
- уравновешенные решения - приятые внимательными, критически относящимися к своим действиям руководителям;
- импульсивные решения;
- инертные решения - результат осторожного поиска с преобладанием консервативных подходов;
- рискованные решения.
7 этап. Осуществление антикризисных процедур.
8 этап. Преодоление конфликтов.
9 этап. Учет результатов антикризисного управления и процедур.
10 этап. Контроль за ходом выполнения решения.
11 этап. Мотивация и регулирование выполнения решений.
4. Основные принципы экономических оценок при выборе решений
Критерии и показатели оценки. Основными исходными положениями и правилами, которыми следует руководствоваться с целью наиболее полной реализации принципа экономичности, являются два, известных в литературе, альтернативных критерия:
достижение максимального результата при заданных затратах (принцип максимизации);
достижение минимальных затрат для заданного результата (принцип минимизации).
Эти руководящие направления могут быть представлены в виде следующих соотношений между затратами и результатами (15, с.58):
Принцип максимизации - max Э:
Э = .
Принцип минимизации - min Э:
Э= .
Величина экономичности (Э) находится между 0 и 1, при этом:
если Э ? 1, то это показывает на низкую экономичность вследствие высоких затрат, превышающих расчетные (нормативные), т.е. показывает высокий уровень потерь (расточительства);
если Э = 1, то это означает высокую экономичность вследствие низкого уровня потерь;
если Э ? 1, то это указывает на низкое качество нормативов, используемых для расчета потребных затрат.
Действовать в управлении в соответствии с принципами экономичности - это значит с заданными производственными факторами достигать максимально возможного результата (критерий максимума) или получать определенный результат при минимально возможном расходовании производственных ресурсов (критерий минимума).
Принимаемые управленческие решения всегда привязаны к показателям оценки деятельности предприятия, так как эти решения направлены на создание условий для достижения целей производственной системы предприятия. С помощью показателей можно достаточно полно описать объект с учетом выделенной цели его развития. Чем более измеримы цели, тем легче их достигнуть и держать под контролем. При этом измерение должно превратиться в элемент активного регулирования и координации производственных процессов.
Известно, что для оценки управленческих решений используются два понятия (или две группы показателей):
экономический эффект;
экономическая эффективность.
Экономический эффект - это конкретный результат (абсолютная величина) эффективности решения данной производственно-хозяйственной или иной задачи, а экономическая эффективность, как относительная величина, предполагает сопоставление экономического эффекта (результата) с затратами или ресурсами его обеспечивающими.
Каждая из указанных групп показателей включает в свой состав известные и часто применяемые на практике частные показатели, которые различаются в зависимости от способов, уровня и целевого назначения экономической оценки, а также объема учитываемых результатов и затрат.
При кажущейся ясности и простоте понимания относительно состава показателей оценки управленческих решений, на практике наблюдается разительный разрыв во всей постановке проведения планирования, анализа и экономических расчётов разнообразных хозяйственных альтернатив. При принятии решений по выбору альтернативы часто концентрируются не на поиске оптимального решения, а на обнаружении или выборе приемлемого варианта действия, исходя из сложившихся обстоятельств. Проблема, которую надо решить, заключается не только в поисках ответов на вопросы как, с помощью каких показателей оценивать экономический эффект и экономическую эффективность, а прежде всего в выборе позиции оценки управленческих решений. Будет ли принятая позиция оценки самой нужной и полезной зависит от ряда моментов.
Во-первых, от того, насколько сама оценка будет достоверной и действительно объективной.
Во-вторых, от того, насколько оценка эффективности принимаемых управленческих решений окажется доступной в условиях практики и будет ли нужна предприятию.
Для того чтобы экономическая оценка управленческих решений более полно отвечала сформулированной позиции в части достоверности и объективности оценки, следует определить конкретно для каждого предприятия свою систему показателей при определении экономического эффекта и экономической эффективности и каким либо распорядительным документом руководства утвердить ее. Главное, что следует учитывать, это то, что по каждому направлению деятельности предприятия требуется не ограничиваться расчётами показателей, которые определяли бы только экономических эффект. Необходимо определять там, где это требуется, изменение показателей в темповой форме, т.е. определять темпы роста (прироста) показателей, а также, и это главное, определять показатели экономической эффективности.
Что касается необходимости определения темпов роста (прироста) показателей, то следует указать на следующее. Отношение абсолютной величины какого-либо показателя за данное время к его значению в одном из предшествующих периодов, принятому за базу сравнения, характеризует степень, скорость изменения данного показателя во времени сравнительно с его уровнем в базисном периоде. Эти отношения часто отражают качественные сдвиги в результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия, тем самым определяется необходимость в принятии соответствующих управленческих решений в части разработки и реализации организационно-технических мероприятий. Полученные данные по приросту объема производства берутся в основу расчёта относительных показателей использования производственных ресурсов, что будет соответствовать достоверной и действительно объективной оценки.
Нет необходимости доказывать, что для оценки качества использования затрат и производственных ресурсов требуются показатели эффективности. Достаточно указать на то, что без относительного сопоставления затрат и результатов, невозможно правильно выбрать критерий достижения целей и добиться количественной и качественной характеристики этих целей. Ставится цель измерения не просто каких-то разрозненных показателей, а показателей оценки затрат и результатов деятельности предприятий во взаимосвязи. Это вызвано тем, что измерение затрат и результатов является единственным способом оценки эффективности хозяйствования, независимо от формы собственности и организационно-правовой формы предприятия.
Эффективность хозяйственной деятельности предприятия оценивается с помощью относительных показателей сопоставления (соизмерения) затрат и результатов. Это соизмерение можно выполнить различными способами, например:
, , и т.д.
Наиболее удобным и распространенным способом измерения является отношение результатов к затратам, выраженное в единицах той или иной размерности. Подобное измерение можно получить при составлении одного, нескольких или всех видов результатов от проведения данной работы и одного, нескольких или всех видов затрат. Следовательно, по степени полноты учета затрат и результатов относительные показатели можно дополнительно разделить на три группы: частные, при помощи которых соизмеряется один вид результата с одним видом затрат; обобщенные, когда соизмеряется один или несколько видов результатов и несколько видов затрат; интегральные, дающие полную оценку эффективности.