Согласно данным зарубежных исследований, результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных - 20-25% ( т.е. такое количество исходящей от руководителей информации доходит до подчиненных и правильно понимается ими). Иными словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций также подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет главного руководителя предприятия, выносит лишь около 30% информации, а начальник цеха - около 40%. Коммуникации снизу вверх еще менее эффективны, т.к. до начальства доходит не более 10% информации. Это явно свидетельствует о том, что в организации коммуникаций не используются все возможности. В руководстве людьми первостепенная роль принадлежит межличностным коммуникациям. Существует ряд факторов, понижающих эффективность общения, которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним относятся:
1. невербальные барьеры;
2. семантические барьеры;
. барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.
Поясним сущность основных коммуникационных барьеров:
ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. При движении информации внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Подобное искажение может быть вызвано рядом причин. Информация может искажаться непреднамеренно из-за каких-либо затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. О сознательном искажении информации можно говорить, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В таком случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла сообщения происходило в его интересах. Трудности обмена информацией вследствие искажения сообщений также могут появляться из-за фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения с уровня на уровень отдела или организации или вверх- вниз. В организациях существует потребность фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-либо уровня на другой уровень отдела или организации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для того чтобы ускорить движение информации или придать сообщению большую ясность, сведения приходится суммировать и упрощать прежде чем направить сообщения в разные сегменты организации. Так как управляющие решают, какие именно сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных коммуникациях могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Подобный отбор может стать причиной искажения важной информации, попадающей в другой сектор организации или вообще её непопадания туда. По исследованиям, всего 63% содержания информации, которая была отправлена советом директоров, доходило до вице-президентов компании, 40% - до начальников цехов и лишь 20% - до рабочих. Сообщения, которые отправляются наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Так как руководители высшего звена обладают более высоким статусом, возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Подобная тенденция может приводить к тому, что подчиненный не будет информировать руководителя о потенциальной или уже существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Далее, в силу того, что подчиненные часто хотят получить одобрение и похвалу от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования доказали, что различия в статусах сильно отражаются на качестве обмена информацией. Среди других причин, препятствующих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Барьеры на путях обмена информацией также могут являться следствием перегрузки каналов коммуникаций. Очевидно, что руководитель, увлечённый переработкой поступающей информации и необходимостью постоянно поддерживать информационный обмен, будет не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Ему придется отсеивать менее важную информацию и оставлять лишь ту, которая покажется ему наиболее важной; то же самое относится и к процессу обмена информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может розниться с пониманием таковой остальными работниками организации.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. В том случае, если структура организации плохо продумана, сужаются возможности руководителя планировать и добиваться выполнения поставленных целей. В организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность искажения информации из-за того, что каждый последующий уровень управления может отфильтровывать и корректировать сообщения. Некоторые из американских компаний с наиболее эффективной системой управления перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».
К другим источникам, вызывающим трудности в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров в целом, а также систему организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при информационном обмене могут конфликты различных групп или отделов организации. Недостаточно хорошо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в рамках организации.
Для того, чтобы обойти препятствия на пути организационных коммуникаций, разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки среды управления. Затем необходимо изучить организационную структуру и тип уже существующих организационных коммуникаций. Для оценки нынешнего состояния коллектива и степени удовлетворенности работников, требуется провести небольшое внутреннее исследование и выяснить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее эффективными и целесообразными. Результаты подобной проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить новые виды коммуникаций в компании, или же выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе, требующие устранения.
Протестировать эффективность коммуникаций можно с помощью опроса среди случайной выборки работников. Другим способом узнать об идеях, предположениях людей являются фокус-группы. Трудность оценки кроется в самих задачах наблюдения - нужно зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, выяснить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения своей работы и что изменилось в их восприятии компании за обозначенный промежуток времени.
Общие собрания и ящик предложений- два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между руководством и работниками. Но они становятся неэффективными в тех случаях, если предложения, поступившие от работников, не находят ответа. Зачастую это происходит из-за того, что сообщений бывает довольно много, и ответить на каждое не представляется возможным. В некоторых случаях руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и поэтому не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, т.к. это значительно упрощает процедуру ответов. Также важно не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит заставлять работников посещать подобные собрания и отсиживать их. Передаваемые на трибуну записки, нельзя подвергать цензуре.
Важно установить четкие критерии для определения той информации, которая подлежит распространению среди сотрудников. Подобные сведения могут повысить степень удовлетворенности организацией и стимулировать рост производительности труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что сотрудники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность в руководстве и доверие к нему. И наоборот: замалчивание и утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы весьма часто не уважаемо и не авторитетно в низовых звеньях. Из-за этого наиболее предпочитаемым служащими способом получения информации об организационных целях бизнеса является личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что растет роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство - менеджеры среднего звена - подчиненные. Их задача -всячески способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как реализовывать разработанную "наверху" стратегию.
Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, среди которых:
· личная беседа с работниками;
· распространение информации по электронной почте;
· рассылка циркуляров и меморандумов;
· использование видео и кабельного телевидения.
Для формирования в сознании сотрудников положительного имиджа организации и доведения до них ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:
· доски объявлений;
· листок новостей;
· страница компании в Интернете;
· бюллетень для менеджеров;
· общие собрания работников;
· ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров).
К способам совершенствования организационных коммуникаций также можно отнести:
· РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители всех уровней организации должны представлять собственные потребности в информации, а также потребности своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать и качественную, и количественную стороны собственных информационных потребностей, а также потребности других потребителей информации в организации.
· УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Руководитель может практиковать кратковременные встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения вопросов по поводу распределения работы, грядущих перемен, новых приоритетов, и т.д. Руководитель также может по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием сразу всех подчиненных для рассмотрения тех же самых вопросов. Многие компании настаивают на проведении сотрудниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Работник может предпринимать подобные шаги, добиваясь по собственной инициативе контакта с руководителем или коллегами по работе. Обсуждение и прояснение новых планов, целей и назначений, вариантов стратегии, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода выполнения работ по графику-плану, отчеты по результатам такого контроля - вот те дополнительные действия, которые подвластны руководителю.
· СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же степени, в которой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, созданные в рамках организации. Эти системы являются частью системы контрольно-управленческой информационной системы организации. Одним из вариантов системы обратной связи является перемещение людей из одной части организации в другую для обсуждения определенных вопросов. Рассматривая необходимость обратной связи в организациях, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий управляющий преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников является еще одним вариантом системы обратной связи. Подобные опросы можно проводить для получения информации от руководителей и рабочих по самым разным вопросам: 1) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 2) четко ли доведены до них цели их работы;3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для их работы; 4) насколько открыт их руководитель для поступающих предложений; 5) информированы ли они о будущих переменах, которые повлияют на их работу.
· СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны для облегчения поступления информации наверх. При этом все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта функционирования организации. Целью подобных систем является уменьшение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу наверх. Наиболее часто такая система, как уже говорилось выше, реализуется в виде ящиков для предложений, в которые сотрудники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений также можно создать и иным образом. Организация может организовать частную телефонную сеть, на которую сотрудники могут анонимно звонить и задавать вопросы. Иногда на линии работают менеджеры, сразу же дающие ответы на заданные вопросы. Впоследствии ответы направляются либо работникам (если вопрос был не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых сотрудников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на так называемых кружках <http://click01.begun.ru/click.jsp?url=zzuS3dfc3dzoWelZlwgSmNx6atESDgHBXQFFLxdfmqZBvDDV9nNyciMuZFBeRg9jzJRje*Le*SXMva*DdtGDNabS6P*016bqn0QXlbhfZmNsOC3o31kJ2C8r7t5sVl4ahvIpmUdi*eVQfyCqHWeXNhd1N1nVqU8Xv3IPq4pkawuPlNnQHmrjdWn6N3KGOPON3kgvRzML5sfgQndxsIDy6f19AvRPDJ1OV9TC8136Sawty9WCOv5U7Tq6Vm0*i5qL*d4Y7ZyKQWRRIYNhmEfJz2XwVd9OoA1UphjR1-Pn5KVrcEcFrG7AXwRbPF4aNOTm1rcRZupJjoMKaG*tjLO7F-4C97eAz4ycgRvKaRa7u3fm9VdBY1dpHQ9Y2QMlyqjZV*cX4qDIKYbnfSR7RnYGyqWeBhp2ewvgNMpgpuu0VX34Ata*wUg0WVwsHwz0Tbpzwe5gwg> качества, а также группах неуправленческих кадров, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованию работы, а также возможных или существующих проблем, влияющих на их работу.
· ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ, публикации
и видеозаписи организации. Относительно большие организации, как правило,
издают ежемесячные бюллетени, в которых содержится информация для всех
сотрудников. В такие бюллетени могут входить статьи различной тематики: с
обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья сотрудников,
по поводу нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено
предложить потребителям в скором времени, подборка публикаций «работник
месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.
3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ НА
ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙССКИХ ФИРМ
.1 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ
ОАО «ТОМСКНЕФТЬ» (г. Стрежевой)
Рассмотрим вопросы организационных коммуникаций на примере конкретных российских предприятий.
В ОАО "Томскнефть" (г. Стрежевой) накоплен богатый опыт в области организационных коммуникаций: отработана и исправно функционирует система электронного документооборота, вводится система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проделана большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.
В силу активного участия компании в делах Томского региона информация о ее деятельности распространяется во всех местных СМИ. В системе корпоративных коммуникаций задействован весь персонал предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных сообщений об организации, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету "Нефтяная параллель", выпускает корпоративную телепередачу "Вахта", которая транслируется в эфире местных телекомпаний.
Однако оказалось, что и этих мер недостаточно для информирования персонала. Как ни парадоксально, но проведенные исследования указали на дефицит информации на местах. Эта проблема во многом обусловлена особенностью географического расположения компании. Большая часть месторождений "Томскнефти" находится на значительном удалении от города (до 600 км. ), поэтому люди, работающие вахтовым методом, не имеют возможности регулярно получать газеты, смотреть телевизор или следить за событиями посредством Интернета.
Значительную часть Томской области занимают Васюганские болота - одни из самых больших в мире, поэтому до некоторых месторождений можно добраться только на вертолете или по зимникам. По этой причине руководство "Томскнефти" активно использует все возможности для организации встреч с сотрудниками на местах. Кроме того, в организации уверены, что для наиболее полного информирования сотрудников нужно использовать все доступные в данный момент информационные каналы и инструменты коммуникации. Чтобы решить эту задачу служба управления персоналом совместно с руководством компании разработала проект, целью которого является своевременное и регулярное информирование всех работников о стратегии организации, ее направлениях деятельности, новых проектах и задачах, о социальной политике, изменениях, происходящих в компании и в обществе в целом, а также обеспечение качественной обратной связи.