МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения»
Факультет продюсирования, экономики и управления
Кафедра продюсирования
и управления в социально-культурной сфере
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Студента Керимова Фархада Олеговича
на тему:
«Разработка плана развития предприятия сферы кино и телевидения»
Руководитель к.э.н., доцент
А.С. Губченкова
Студент Ф.О. Керимов
Санкт-Петербург - 2015
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования направлений развития предприятия и осуществления стратегического планирования
1.1 Понятие и назначение плана развития предприятия
1.2 Порядок разработки и реализации плана развития предприятия
1.3 Принципы и методы планирования на предприятии
Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «ТВ Дарьял»
.1 Анализ развития ЗАО «ТВ Дарьял»
.2 Анализ текущего положения дел в ЗАО «ТВ Дарьял»
.3 Анализ финансового состояния ЗАО «ТВ Дарьял»
Глава 3. Разработка плана развития ЗАО «ТВ Дарьял»
3.1 Формирование комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «ТВ Дарьял»
3.2 Экономическое обоснование мероприятий по развитию ЗАО «ТВ Дарьял»
Заключение
Библиография
ВВЕДЕНИЕ
Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.
Стратегическое планирование как концепция позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
Актуальность данной работы состоит в том, что стратегическое планирование является одним из наиболее действенных способов выживания компании в жесткой конкурентной борьбе.
Объектом димломного исследования является закрытое акционерное общество «ТВ Дарьял» - телевещательная компания.
Предметом данного исследования являются экономико-организационные отношения в организации.
Цель данного дипломного проекта заключается в том, чтобы на основе диагностики телевещательной компании ЗАО «ТВ Дарьял» разработать комплекс мероприятий по развитию данного акционерного общества, который будет максимально точно отвечать концепции телеканала.
Исходя из указанной цели нужно решить следующие задачи:
. Рассмотреть понятие и назначение плана развития предприятия.
. Рассмотреть порядок разработки и реализации плана развития предприятия.
. Рассмотреть принципы и методы планирования на предприятии и изучить основные показатели плана развития предприятия.
. Провести рестроспективный анализ развития ЗАО «ТВ Дарьял».
. Провести анализ текущего положения дел в ЗАО «ТВ Дарьял».
. Проанализировать финансовое состояние ЗАО «ТВ Дарьял».
. Разработать альтернативы совершенствования деятельности ЗАО «ТВ Дарьял».
. Провести экономическое обоснование альтернатив развития ЗАО «ТВ Дарьял».
Практическая значимость дипломного исследования
состоит в комплексной оценке деятельности предприятия сферы кино и телевидения
и формировании мер по его развитию.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
.1 Понятие и назначение плана
развития предприятия
Деятельность предприятий сферы кино и телевидения (продюсерских компаний, телекомпаний, кинокомпаний, дистрибьюторов, ретрансляторов) как субъектов и объектов хозяйствования должна рассматриваться в рамках организованной системы экономики государства в которой все большее значение обретают методы программно-целевого управления.
Именно по этой причине среди наиболее важных задач развития компаний одним важнейших является планирование развития с учетом направлений определенных в «Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года» и в целевых программах, в том числе Федеральной целевой программе «Развитие телерадиовещания в Российской Федерации на 2009-2015 годы» [74, 79]. Это подтверждается и мнениями специалистов, так Жанна Александровна Алексанова, консультант отдела развития отрасли Департамента культуры Ярославской области, отмечает, что основными элементами современной методологии планирования в сфере культуры являются [72]:
· стратегии (программы) развития организации;
· целевые программы развития культуры (федеральные, региональные, муниципальные);
· специальные, социальные программы и долгосрочные проекты территории (региона, города, микрорайона, поселения);
· государственные (муниципальные) задания.
Разработка и реализация мер по развитию хозяйствующих субъектов невозможна без учета в деятельности основ стратегического управления.
Заведующий кафедрой корпоративного управления РАНХиГС Александр Александрович Огарков под понятием «стратегия» подразумевает план управления фирмой, который направлен в первую очередь на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей потребителей и достижение поставленных организацией целей [31, 54].
В свою очередь Альфред Дюпон Чандлер, автор одной из ключевых работ в области стратегического планирования, отмечал, что стратегия представляет собой определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения данных целей. [53]
План развития организации, как правило, состоит из [29, 37, 47]:
· заранее продуманных целенаправленных действий;
· возможные реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.
Оценка выполненной работы, анализ ситуации на рынке, своевременное внесение корректировок в долгосрочные ключевые направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в соответствии с приобретенным в процессе деятельности опытом, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей для развития фирмы. [65]
Для того, чтобы определить план развития предприятия, нужно изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая нюансы рынка, управленец может максимально точно определить план развития, которая поспособствует достижению намеченных целей и финансовых результатов, так как неверная оценка ситуации увеличивает риск ошибочной разработки стратегических действий. [2, 57]
Эффективный план развития предприятия невозможно разработать, не имея предпринимательского таланта и стратегического образа мышления. План развития должен предельно точно учитывать события, которые происходят за пределами организации, в особенности периодическое (в зависимости от вида товара или услуги) изменение запросов целевой аудитории, недавние действия компаний-конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. [22]
Если выбранный менеджментом план развития предприятия приносит положительные результаты, управленцы концентрируются на решении внутренних проблем компании: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике фирмы, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, которые предпринимаются менеджерами, ориентированы на внутреннюю среду организации и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами стратегического менеджмента. [69, 73]
Планы развития предприятия, которые были разработаны «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает компания, и от конкурентной борьбы, но невозможно сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы потребителей. [2, 5]
Основным критерием профессиональности менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновационные разработки компаний-конкурентов, его планы и действия по совершенствованию работы компании. Управленцы, обладающие предпринимательским талантом, как правило являются первопроходцами в своей отрасли деятельности, раньше других воспринимают все новшества и тем самым учатся предугадывать запросы потребителя, формируя их будущие потребности. [11, 56] Они готовы брать на себя высокую долю риска и инициировать кардинально новые стратегии.
В некоторых организациях, в частности крупнейших корпорациях («Газпром», «Лукойл»), документ, содержащий стратегический план на будущий календарный год, подготавливается и распространяется среди менеджеров и персонала (при этом некоторые положения могут быть опушены или изложены кратко, чтобы не раскрывать некоторые шаги до того, как они будут сделаны). [3]
Однако, годовые стратегические планы крайне редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в ближайший год. [39, 78] Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют управленцев корректировать на ходу спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения плана развития предприятия до тех пор, пока не придет время работать над стратегическим планом следующего года. [5] Особенно это важно учитывать в такой сфере, как телевидение, где в ежедневной борьбе за зрителя телеканалы могут корректировать эфирную сетку непосредственно «на ходу», не допуская падения доли аудитории телеканала. [35]
Таким образом, по итогам данного параграфа можно
сделать вывод, что стратегический план - это план управления фирмой, который
направлен в первую очередь на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребностей потребителей и достижение поставленных организацией целей; а
назначение стратегического плана состоит в составлении плана действий и
прогнозировании возможных реакций на непредвиденное развитие событий и на
усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.
1.2 Порядок разработки и реализации
плана развития предприятия
Организациям необходимы стратегические планы, для того чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка плана развития предприятия всегда вращается вокруг вопроса «как?» - Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?
При формировании плана развития предприятия из многих выполнимых вариантов управленец, своевременно и оперативно реагирующий на изменения на рынке, находит новые возможности и является так называемым синтезатором различных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях организации. [6]
В современных реалиях рыночные стратегии предприятий сферы средств массовой информации (СМИ) требуют определенного адаптированного подхода.
Как правило, на телевидении выделяют две основных стратегии развития - стратегию коммерческой эффективности и стратегию качества продукта. Стратегия коммерческой эффективности заключается в приобретении прав на повторный показ успешных программ, фильмов и сериалов, ранее прошедших в эфире других каналов. При минимальных затратах обеспечивается максимальная монетизация. Так, например, права на единоразовый показ фильма из библиотеки киностудии «Мосфильм» стоят от 50 до 500 тысяч рублей (в зависимости от фильма, цена варьируется), тогда как минута рекламы на федеральном ТВ варьируется от 1 до 8 миллионов рублей. Стратегия качества продукта подразумевает борьбу за зрителя с помощью собственного производства - программ и сериалов, снимающихся по заказу канала.
Елена Леонидовна Вартанова, декан факультета журналистики МГУ [14], анализируя опыт организаций медиаиндустрии отмечает, что для того чтобы охарактеризовать существующие сегодня рыночные планы развития медиапредприятий, необходимо выделить две важнейшие мотивации, которыми они руководствуются при создании этих планов.
Во-первых, предприятия СМИ все чаще используют концепцию «вертикальной производственной цепочки» для анализа своего производственного цикла. [9] Основываясь на ней, медиакомпании ориентируют свои рыночные стратегии на установление жесткого контроля над ценами, сокращение расходов, кооперацию производственных процессов. Это становится возможным в результате создания многоотраслевых корпораций, которые объединяют под одной крышей различные стадии производства, а также и производство разных СМИ. [10, 45] Значительным преимуществом при таком подходе становится возможность проведения комплексных рекламных кампаний в СМИ, находящихся под единым управлением. [1, 33, 49] Так, например, контролируемая Юрием Ковальчуком «Национальная Медиа-группа» контролирует и банк «Россия», и телеканалы («Пятый канал», «РенТВ»), и газеты («Известия», «Метро»), и продюсерские компании («Art Pictures Vision», «Прайм-Тайм»).
Во-вторых, медиабизнес, как и другие отрасли экономики, находится под воздействием тенденции отчуждения собственности от управления. Сегодня целью деятельности многих предприятий СМИ становится рост, расширение на рынке. [12] Это воспринимается как условие устойчивости на рынке и как залог успешной репутации наемных топ-менеджеров. [41] Так, например, в 2004 году холдинг «СТС-Медиа» состоял лишь из одного телеканала СТС. В настоящий же момент бизнес компании расширился до четырех каналов в России (СТС, «Домашний», «Перец», «СТС Love») и нескольких каналов за рубежом («СТС Мир», «Перец International», «31 канал» в Казахстане, «СТС Dixi» в Молдавии).
Горизонтальный рост - это расширение компании в той же сфере, где она уже ведет свой бизнес, увеличение рыночной доли компании благодаря расширению производства или за счет приобретения аналогичных компаний. Примером первого направления может быть расширение ассортимента за счет новых товаров - аналогов. Так, например, в холдинг «Газпром-Медиа», в который входит развлекательный канал ТНТ с целевой аудиторией «все зрители 14-44 лет», с недавних пор вошел другой развлекательный канал с той же целевой аудиторией - «Пятница!». Тем самым холдинг усиливает свое влияние на качественную платежеспособную аудиторию, в текущей конъюнктуре телевизионного рынка считающуюся премиальной. Во втором случае примером горизонтального роста предприятий СМИ может служить создание газетных цепей, т.е. приобретение газетной компанией конкурирующих изданий или издания на других географических рынках. Это характерно практически для всех стран. [44] И в Соединенных Штатах Америки, и в странах Западной Европы горизонтальная экспансия существует также для теле- и радиоиндустрий, в частности в 2004 году компания «TNS Gallup Media», проигравшая тендер на вычисление рейтингов телевизионных каналов в Российской Федерации компании-конкуренту «GFK», решила проблему, приобретя компанию «GFK», благодаря чему еще в течение более десяти лет именно «TNS Gallup Media» занимается исследованиями телевизионной аудитории. [55]
Вертикальный рост - это рост, который связан с расширением производства на различных стадиях обработки одного продукта. Примерами могут служить строительство собственной типографии для газет или журналов, создание ими сетей распространения, производство собственных программ кабельными или телестанциями. Так, например, лидеры киноотрасли Сергей Сельянов (кинокомпания «СТВ»), Валерий Тодоровский (кинокомпания «Красная стрела») и Игорь Толстунов (кинокомпания «Профит») объединили усилия и создали совместное предприятие для проката фильмов - кинопрокатную компанию «Наше кино». По аналогичной схеме холдинги ВГТРК и «Национальная Медиа-Группа» создали единого производителя телевизионного контента - ООО «Прайм-Тайм» под руководством Вячеслава Муругова. По существу вертикальный рост ведет к объединению в рамках одного медиапредприятий всех звеньев производственной цепочки. В настоящее время большинство медиакомпаний, действующих на информационно богатых рынках СМИ, «растут» вертикально в той или иной степени по схеме: газета + типография; газета + система распространения; кабельная сеть + компания-производитель развлекательных шоу. [50] Вопрос покупки производителей контента стоит особенно остро: найдя успешного партнера, руководители канала не желают допускать его сотрудничества с конкурентами.