Завод оснащен необходимым станочным парком, сборочным и испытательным оборудованием, которое в настоящее время используется в среднем на 90 %, и способен выдерживать конкуренцию на внутреннем рынке.
Основной рынок сбыта продукции - Москва - это около 70 % от общего объема выпускаемой продукции, 10 % - Московская область, остальные 20 % - регионы России.
В отчетном периоде было создано новое структурное подразделение - отдел маркетинга. Уже есть первые положительные результаты. Основная задача сегодняшнего дня - создание сети региональных дилеров. Однако, несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, завод еще не достиг того необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи экономического и технического развития. Возросли производственные потери рабочего времени, несколько снизился уровень использования производственных мощностей, вырос удельный вес брака и др. Все это негативно сказывается на финансово-экономическом положении завода.
В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям, с учетом возможностей сбыта и реализации продукции. Кроме этого для ОАО «Прогресс» характерна развитая кооперация внутри предприятия.
Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т. д.
Правление (совет директоров) осуществляет руководство текущей деятельностью завода и его представительство во внешних организациях.
Дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:
· увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;
· повышение производительности труда как в сфере производства, так и в сфере управления;
· снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;
· повышение общей культуры труда и качества управления.
В данной работе разрабатывается организационный проект
функциональной подсистемы управления капитальным строительством системы
управления организации ОАО «Прогресс». Функции подсистемы представлены в
таблице 1.
Таблица 1. Функции подсистемы управления капитальным
строительством
Подсистема управления капитальным
строительством
Трудоемкость каждой функции в% к полной
трудоемкости функций подсистемы
· разработать планы
капвложений и проектно-изыскательных работ, а также планы ввода в эксплуатацию
основных фондов и производственных мощностей, объектов социально-культурного
и жилищного строительства
44
· разработать и
согласовать с проектными организациями и генеральным подрядчиком календарные
графики изготовления и выдачи проектно-сметной документации и учет ее в
установленном порядке
27
· согласовать все вопросы
с подрядчиком и заключение договоров
11
· финансово обеспечить
производство строительно-монтажных работ и приобретения оборудования
7
· осуществлять контроль и
технический надзор за строительством, монтажом оборудования, соблюдением
правил техники безопасности
3
· осуществлять контроль
за качеством работ и соблюдением всех правил ведения работ согласно
техническим условиям на строительстве
2
· подготовить приемной
комиссии всю документацию по законченным объектам для сдачи их в эксплуатацию
на основании исполнительной технической документации, подготавливаемой
подрядной строительной организацией
3
· разработать планы
снабжения материалами и оборудованием всех объектов строительства,
представить в вышестоящие и специализированные организации и ведомства заявки
на материалы и оборудование для нужд строительства
2
· организовать проведение
технических и инструктивных совещаний по вопросам правильной эксплуатации
зданий и сооружений
1
Показатели выполнения плана, необходимые для анализа
функциональной подсистемы управления капитальным строительством представлены в
таблице 2.
Таблица 2. Показатели функциональной подсистемы управления
капитальным строительством
Показатель
ед. изм.
План
Факт
Выполнение плана капитального строительства
%
60
54
Удельный вес объектов, возведенных в заданный
срок
В долях единицы
0,6
0,48
Затраты на строительно-монтажные работы
Млн. руб.
1,095
1,097
Доля прироста производственных мощностей за
счет нового капитального строительства
%
10
8,4
Экономический эффект от возведенных объектов
капитального строительства
Млн. руб.
0,75
0,68
Штатное расписание подсистемы представлено в таблице 3.
Таблица 3. Штатное расписание отдела капитального
строительства
Наименование должности
Чел.
Проектно-конструкторское подразделение
Начальник подразделения
1
Инженер-конструктор
2
Конструктор-проектировщик
2
Конструктор
3
Итого
8
Группа планирования, учета и обеспечения
финансирования работ по капстроительству
Начальник группы
1
Экономист
1
Инженер по планированию работ Бухгалтер
1
Итого
5
Бюро комплектации и обеспечения оборудования
строящихся и действующих объектов
Начальник бюро
1
Инженер по комплектации оборудования
1
Инженер по обеспечению
2
Итого
4
Бюро технического надзора
Начальник бюро
1
техник
4
Итого
5
Субъект управления: заместитель директора по
капстроительству, Группа планирования, учета и обеспечения финансирования работ
по капстроительству, проектно-конструкторское подразделение.
Объект управления: объекты капитального строительства,
капиталовложения, объекты жилищного и социально-культурного строительства,
строительно-монтажные работы, производственные мощности.
Системный анализ состояния объекта управления
Данные для анализа находятся в таблице 2.
Выполнение плана капитального строительства:
%/60 % = 0,9 или 90 %.
План не выполнен.
Удельный вес объектов, возведенных в заданный срок:
,48/0,6=0,8 или 80 %.
План не выполнен.
Затраты на строительно-монтажные работы:
,097 млн руб./1,095 млн руб.=1,002 или 100,2 %.
Затраты по факту превысили планируемые.
Доля прироста производственных мощностей за счет нового
капитального строительства:
,4 %/10 %= 0,84 или 84 %.
План по приросту мощностей не выполнен.
Экономический эффект от возведенных объектов капитального
строительства:
,68 млн руб./ 0,75 млн руб.=0,91 или 91 %.
Экономический эффект по факту ниже планируемого.
Планы отделом не выполняется по всем показателям при этом
наблюдается перерасход в 2 тыс. руб.
Системный анализ состояния субъекта управления
Данные для анализа представлены в таблице 1 и на рисунке 3.
Функции управления:
· Количество видов функций - 9;
· Уровень дублирования функций - невысокий;
· Уровень регламентации функций - высокий.
Функций немного, наиболее трудоемкие три.
Организационная структура управления:
· Количество и состав управленческих
подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры
управления, число уровней управления: заместитель директора по капстроительству
и линейные руководители.
Оргструктура линейная.
Кадры управления:
· Численность управленческих кадров - 5;
· Удельный вес руководителей - 21,7 %,
специалистов и других служащих: 78,3 %;
· Коэффициент текучести: план - 5 %, факт -
12 %.
Текучесть превышает плановую. Возможно, это является
косвенной причиной невыполнения плана на капстроительство.
Информация
· Объем и вид информации: большой,
графическая, текстовая, числовая;
· Количество документов и информации,
приходящейся на одно структурное подразделение или работника аппарата
управления - большой объем.
Сотрудники отдела работают с разными видами и большим объемом
информации, т. к. наиболее трудоемкой функцией является разработка планов
капстроительства.
Методы организации управления:
· Уровень обеспеченности системы управления
регламентирующей и методической документацией - высокий;
· уровень социально-психологической
обстановки - удовлетворительный;
В наличии регламенты, планы, инструкции. Сотрудники в
коллективе не испытывают дискомфорт.
Технология управления:
· удельный вес процедур и операций
творческого и рутинного характера: 60 %/40 %;
· уровень регламентации процессов
управления: высокий;
· уровень применения прогрессивных
технологических процессов обработки информации: высокий, применяются новые
технологии;
· уровень качества выполнения управленческих
процессов, процедур и операций: средний, план не выполняется;
Решения:
· количество принимаемых решений: по плану:
9-10, по факту: 8; · уровень регламентации решений: средний;
· степень выполнения решений, качество
принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений:
по плану: 60 %, по факту: 54 %, качество по плану: 100 %, по факту: 84 %,
типовых решений 25 %;
Решения принимаются несвоевременно, что ведет к невыполнению
плана.
Проектно-конструкторское подразделение занимается
проектированием сооружений.
Группа планирования, учета и обеспечения финансирования работ
по капстроительству занимается составлением плана, расчетом средств,
необходимых для капстроительства.
Бюро комплектации и обеспечения оборудования строящихся и
действующих объектов занимаются закупкой и установкой, обеспечением
оборудования и оснащения в сооружениях.
Бюро технического надзора обеспечивает наладку и
техобеспечение оборудования и оснащения, занимается ремонтом.
Выводы из анализа состояния субъекта управления
Выполняются разнообразные функции, наиболее трудоемкой
является функция «разработать планы капвложений и проектно-изыскательных работ,
а также планы ввода в эксплуатацию основных фондов и производственных
мощностей, объектов социально-культурного и жилищного строительства», она
содержит 44 % общей трудоемкости. В отделе наблюдается высокая текучесть.
Оргструктура отдела линейная.
В связи с несвоевременным принятием и выполнением решений
теряется экономическая эффективность от капвложений и наблюдается замедление
роста производственных мощностей.
Несвоевременность решений может возникнуть из-за
неквалифицированных кадров или из-за недостатка кадров, т. е. отдел не
справляется с объемом работ.
Для проведения анализа необходима информация: отчетная,
плановая, экономическая, нормативная, письменная. Документы: отчеты,
оргструктура, планы, регламенты, приказы.
Для проведения анализа используются методы: математический,
логический.
Разработка оргпроекта необходима для совершенствования
организации капитального строительства с целью повышения экономической
эффективности от капвложений и увеличения роста производственных мощностей.
Основанием для разработки оргпроекта служит распоряжение
гендиректора.
При построении системы управления необходимо соблюдать
принцип иерархичности, экономичности.
Перечень проектных предложений:
· Корректировка системы мотивации персонала;
· Разработка должностных инструкций для
инженеров и других сотрудников отдела;
· Составить оперограмму процедуры разработки
планов капвложений и проектно-изыскательных работ, а также планы ввода в
эксплуатацию основных фондов и производственных мощностей, объектов
социально-культурного и жилищного строительства для более четкого определения
числа ответственных исполнителей и их обязанностей.
Нормативное-методическая база проектирования: Устав «ОАО
«Прогресс»», квалификационный справочник, отчеты за предыдущие периоды.
Организация разработки оргпроекта. Источники финансирования:
прибыль, фонд развития. Сроки внедрения: 3 месяца.
Данный проект позволит увеличить экономическую эффективность
от капитальных вложений и увеличить рост производственных мощностей.
3. Проектная часть
В таблице 4 представлена оперограмма процедуры разработки
планов капстроительства, финансирования и т. д.
Таблица 4. Оперограмма процедуры разработки планов
капстроительства
№
Наименование
Исполнители
Затраты,
Необходи
п/п
операций
ОКС
ОМТС
ПЭО
Конструктора
Зам. директора
руб. в год
мая информация
1.
Разработка плана капвложения
1600
Инструкция
2.
Расчет экономической прибыли от капвложения и
сроков
750
Инструкция
3.
Разработка плана ввода в эксплуатацию ОФ и ПМ
1650
Инструкция
4.
Расчет сроков ввода и возможной прибыли
800
Инструкция
5.
Подготовка плана внедрения
1050
Приказ
Всего
5850
В таблице 5 представлена схема функциональных взаимосвязей
отделов.
Таблица 5. Схема функциональных взаимосвязей отдела
капстроительства и ОАО «Прогресс»
Функции
Подразделения
ОКС
ОМТС
ПЭО
ГП Ген. директор
Разработать планы капвложений и
проектно-изыскательных работ, а также планы ввода в эксплуатацию основных
фондов и производственных мощностей, объектов социально-культурного и
жилищного строительства
О
У, С
Р
Разработать и согласовать с проектными
организациями и генеральным подрядчиком календарные графики изготовления и
выдачи проектно-сметной документации и учет ее в установленном порядке
П, С
С
О
Согласовать все вопросы с подрядчиком и
заключение договоров
С
О
Финансово обеспечить производство
строительно-монтажных работ и приобретения оборудования
П
О
Осуществлять контроль и технический надзор за
строительством, монтажом оборудования, соблюдением правил техники
безопасности
О
У
Осуществлять контроль за качеством работ и
соблюдением всех правил ведения работ согласно техническим условиям на
строительстве
О
У
Подготовить приемной комиссии всю документацию
по законченным объектам для сдачи их в эксплуатацию на основании
исполнительной технической документации, подготавливаемой подрядной
строительной организацией
О
Р
Разработать планы снабжения материалами и
оборудованием всех объектов строительства, представить в вышестоящие и
специализированные организации и ведомства заявки на материалы и оборудование
для нужд строительства
О
У
Организовать проведение технических и
инструктивных совещаний по вопросам правильной эксплуатации зданий и
сооружений
О
У
Условные обозначения:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее
исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П - представляет исходные данные, информацию; необходимые для
выполнения данной функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные
вопросы в процессе выполнения функции.
Из таблиц 4 и 5 можно сделать вывод, что отдел капитального
строительства многие функции согласовывает с отделом материально-технического
снабжения и планово-экономическим отделом и в принципе выполнение многих
функций отдела капстроительства зависит от этих отделов.
Для совершенствования функциональной подсистемы управления
капитальным строительством системы управления организации предложено:
· Улучшение вычислительной техники, используемой
для расчетов и планирования - это позволит сократить время, затрачивающееся на
расчеты и планирование, и уменьшить трудоемкость.
· Внедрение новой прогрессивной технологии
для составления интерактивных конструкций и макетов.
· Разработка и внедрение системы мотивации
для отдела.
· Введение системы контроля.
Покупка нового оборудования обойдется в 100 000 рублей. Время
работы и трудоемкость уменьшатся и позволят выполнять и перевыполнять план, а
это повысит экономическую эффективность от вложений в капитальное строительство
на 200 000 рублей.
Введение системы мотивации (введение коллективных премий,
льготное питание), позволит улучшить производительность труда, что необходимо
для повышения всех показателей в отделе.
Затраты на реализацию данных предложений финансируются за
счет прибыли и фонда развития.
Цели функциональной подсистемы управления капитальным
строительством: обеспечить рост производственных мощностей за счет капитального
строительства, увеличить экономическую эффективность от капиталовложений.
Для выполнения целей необходимо осуществлять контроль,
координацию и организацию труда в отделе.
Информация в отдел должна поступать в виде приказов и
распоряжений от генерального директора, от отделов планово-экономического и
материально-технического снабжения. Выходная информация должна в виде отчетов
поступать к руководству и в планово-экономический отдел.
Линейная организационная структура для данного отдела подходит.
Она требует высоких профессиональных и управленческих качеств от заместителя
директора по капитальному строительству.
Для увеличения уровня ответственности при такой
организационной структуре необходимо ввести систему контроля. Линейные
руководители должны регулярно, не реже 2 раз в месяц, отчитываться перед
заместителем директора по капстроительству на совещаниях.
В таблице 6 соотнесены функции и подразделения, которыми они
должны выполняться.
Таблица 6. Соотнесение функций и отвечающих за них подразделений
№
Функции
Тродоемкость
Подразделения
1.
Разработать планы капвложений и
проектно-изыскательных работ, а также планы ввода в эксплуатацию основных
фондов и производственных мощностей, объектов социально-культурного и
жилищного строительства
44
Группа планирования, учета и обеспечения
финансирования работ по капстроительству
2.
Разработать и согласовать с проектными
организациями и генеральным подрядчиком календарные графики изготовления и
выдачи проектно-сметной документации и учет ее в установленном порядке
27
Проектно-конструкторское подразделение
3.
Согласовать все вопросы с подрядчиком и
заключение договоров
11
Проектно-конструкторское подразделение
4.
Финансово обеспечить производство
строительно-монтажных работ и приобретения оборудования Группа планирования, учета и обеспечения
финансирования работ по капстроительству, Бюро комплектации и обеспечения
оборудования строящихся и действующих объектов
5.
Осуществлять контроль и технический надзор за
строительством, монтажом оборудования, соблюдением правил техники
безопасности
3
Зам. директора по капстроительсву, Бюро
технического надзора
6.
Осуществлять контроль за качеством работ и
соблюдением всех правил ведения работ согласно техническим условиям на
строительстве
2
Зам. директора по капстроительсву, Бюро
технического надзора
7.
Подготовить приемной комиссии всю документацию
по законченным объектам для сдачи их в эксплуатацию на основании
исполнительной технической документации, подготавливаемой подрядной
строительной организацией
3
Проектно-конструкторское подразделение, Бюро
технического надзора
8.
Разработать планы снабжения материалами и
оборудованием всех объектов строительства, представить в вышестоящие и
специализированные организации и ведомства заявки на материалы и оборудование
для нужд строительства
2
Группа планирования, учета и обеспечения
финансирования работ по капстроительству, Бюро комплектации и обеспечения
оборудования строящихся и действующих объектов
9.
Организовать проведение технических и
инструктивных совещаний по вопросам правильной эксплуатации зданий и
сооружений
1
Бюро технического надзора
Таблица помогает наглядно увидеть регламентацию функций в
отделе.
3.1 Внедрение организационного проекта
Таблица 7. План-график внедрения организационного проекта
Мероприятие
Дата начала
Дата окончания
Ответственный исполнитель
Замещающий исполнитель
Закупка и установка оборудования
01.06.2014
01.07.2014
Зам. директора по капстроительству
Начальник бюро комплектации и обеспечения
оборудованием
Обучение работе на новом оборудовании
01.07.2014
15.07.2014
Зам. директора по капстроительству
Начальник бюро комплектации и обеспечения
оборудованием
Введение системы контроля, организация
совещаний
16.07.2014
30.07.2014
Зам. директора по капстроительству
Линейные руководители
Функциональная подсистема управления капитальным
строительством отвечает за прирост производственных мощностей за счет
капиталовложений в ОАО «Прогресс».
В данной курсовом проекте был предложен организационный
проект по совершенствованию функциональной подсистемы управления капитальным
строительством, были предложены мероприятия по увеличению производительности в
отделе и снижению трудоемкости.
Список использованной литературы
1. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие:
положение об отделах и службах, Должностные инструкции: Справ. пособие. - М:
Экономика, 2003 г.
2. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика
предприятия - М.: ИНФРА-М, 2008.
. Гейц И.В. Нормирование труда и
регламентация рабочего времени. - М.: ДиС, 2007.
. Ивановская Л.В., Свистунов В.М.
Обеспечение системы управления персоналом /Учебное пособие. - М.,
ГАУ, 1995.
. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование
систем управления в машиностроении. Учебное пособие /МИУ. - М., 1987.
. Кибанов А.Я. Оценка экономической и
социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии
управления персоналом организации: Учебное пособие. - М.: ГУУ, 2006.
. Кибанов А.Я., Родкина Т.А.
Проектирование функциональных взаимосвязей структурных подразделений
производственного предприятия /МИУ. - М., 1986.
. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина
Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Под редакцией А.Я. Кибанова -
М.: «Экзамен», 2003.
. Киселев Б.Н., Баранчеев В.П. Организация
управления подсистемой технического руководства. Учебное пособие /МИУ. - М., 1985.
. Управление персоналом организации.
Учебник. / под ред. Кибанова А.Я., 4-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2009.
. Управление персоналом организации.
Практикум. / под ред. Кибанова А.Я., 2-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2004.
.2
Разработка задания на оргпроектирование
Заключение