Некоторые считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной.
Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса.
Обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.»
Антикризисное управление такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».
Принципы стратегического антикризисного управления
Поскольку и внешняя, и внутренняя среды компании динамичны, указанные исходные события могут проявляться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.
Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.
Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества компании. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл организации - понятия разные.
Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет поддерживать живучесть компании. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества организации и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.
Кризисные факторы
К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:
Внешние факторы - несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;
Внутренние ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры.
Кризис на уровне отдельного региона или государства в целом возникает в результате реализации таких факторов:
Деформация структуры региональной или федеральной экономики в сторону приоритетного развития одной или нескольких связанных отраслей;
увеличение имущественного расслоения населения;
криминализация государственного управления и хозяйственной деятельности;
ослабление системы государственного управления и контроля.
Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми издержками или потерями.
При этом уровень этих издержек и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Вышеперечисленные принципы являются основой фирмы антикризисного управления предприятием.
Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять финансовыми потоками и находить оптимальные решения.
Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития.
Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.
Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.
Факторы внутренней среды, определяющей условия функционирования компании, являются:
1. Параметры технических ресурсов организации:
- средства технического оснащения;
- сырье, материалы, полуфабрикаты;
- энергия.
2. Параметры технологических ресурсов:
- НИОКР;
- технология изготовления товаров компании.
3. Параметры кадровых ресурсов:
- работники, определяющие цели организации;
- работники, разрабатывающие средства достижения целей компании;
- работники, организующие процесс создания средств достижения целей организации;
- работники, непосредственно создающие средства достижения целей компании;
- работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей организации.
4. Параметры пространственных ресурсов:
- территория площадки компании;
- производственные здания;
- непроизводственные здания;
- сооружения и инженерные коммуникации.
5. Параметры ресурсов организационной структуры организации:
- степень адекватности и время прохождения управленческих воздействий по уровням иерархии;
- степень автономии, лиц принимающих решения (ЛПР), на каждом уровне иерархии управления компанией;
- степень гибкости организационной структуры системы управления организацией.
6. Параметры организационных ресурсов:
- информационное обеспечение производства;
- информационное обеспечение НИОКР;
- информационное обеспечение управления компанией;
- научно-информационное обслуживание.
7. Параметры финансовых ресурсов:
- степень зависимости от привлекаемых источников финансирования.
8. Параметры стратегического потенциала компании:
Соответствие стратегического потенциала организации (СПФ) ее целям формирования конкурентного преимущества (КПФ).
В качестве просматривающей внешнюю и внутреннюю среды компании, должна выступать группа экспертов-специалистов в области анализа конъюнктуры рынка, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа, а также служба информационного обеспечения организации. Сканирование осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, перечисленных ниже:
Перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой компании параметров внешней и внутренней среды;
Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической конъюнктуры;
Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса организации;
Периодичность наблюдения установленных параметров состояния внутренней и внешней сред компании;
Методы анализа возможных последствий, выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние организации;
Методы определения «контрольных точек» в цепочках» экономических явлений;
Методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдения динамики значений параметров внешней и внутренней среды компании и оценка результатов анализа;
Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.
Анализ причин антикризисного управления
Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации это ее причины.
Исторический анализ. Начинать поиск «корня всех бед» на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как «переломный» момент в безоблачной финансовой жизни организации обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.
Структурный анализ. Валовой финансовый результат фирмы представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты организации, оказались под негативным воздействием.
Классификация факторов.
Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:
- злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
- изменение рыночных условий;
- давление конкурентов;
- деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;
введение новых законов или других нормативных актов, включая международные договора;
- изменения в политической ситуации (перераспределение власти);
- стихийные бедствия и т.д.
Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные «видимые» причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства(менеджмента) фирмы. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна.
Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т.д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и «дождь в плохую погоду». Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.
Кому поручить. Для установления причин, приведших организацию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам организации. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других «профильных» специалистов.
При этом специалисты и высшие должностные лица фирмы, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.