Главным пунктом дорожной карты, выстроенной в логике «блок мероприятий Программы», «мероприятия Программы», «задача, действие» и т. д., стала отраженная в приведенной ниже таблице индивидуализация образования.
В схожей логике были определены задачи и действия в важнейших блоках мероприятий дорожной карты «Цифровизация образования» и «Диверсификация образовательных программ».
Несмотря на указанные сложности, точно к назначенному сроку программа развития университета на 2021-2024 годы, отвечающая достижению стратегических целей развития Российской Федерации и Ульяновской области, была разработана. Ключевые направления и целевые показатели Программы УлГПУ были согласованы с Программой развития педагогических образовательных организаций высшего образования, находящихся в ведении Министерства просвещения Российской Федерации, на 20212024 годы, а также с программой стратегического академического лидерства (ПСАЛ, ныне «Приоритет-2030»), предлагающей конкретные количественные критерии отбора претендентов на получение дополнительной финансовой поддержки от государства (численность студентов, совокупный бюджет, доходы от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, наукометрические показатели).
Табл. 1
|
Индивидуализация образования |
|||
|
Оптимизация портфеля образовательных программ бакалавриата, магистратуры, дополнительного профессионального образования с учетом потребностей региона в специалистах образовательной, социокультурной сферы, запросов потребителей образовательных услуг и ориентации на приоритетные направления развития региональной и национальной экономики |
|||
|
Создание проектной группы по оптимизации портфеля образовательных программ бакалавриата, магистратуры, дополнительного профессионального образования |
Анализ: потребностей региона в специалистах образовательной, социокультурной сферы; запросов потребителей образовательных услуг; приоритетных направлений развития региональной и национальной экономики; востребованности (работодателем, абитуриентом) реализуемых университетом основных профессиональных образовательных программ. Формирование нового перечня образовательных программ с учетом результатов анализа востребованности основных профессиональных образовательных программ |
Включение в перечень для приема в 2022/23 учебном году образовательных программ (в том числе сетевых) по новым профилям подготовки в соответствии с направлениями подготовки, имеющимися в лицензии, и осуществление набора на новые профили подготовки (в том числе в сетевой форме) в 2022/23 учебном году |
|
|
Изменение технологий управления образовательной деятельностью обучающихся с применением проектного подхода и цифровых инструментов с возможностью формирования индивидуального образовательного маршрута |
|||
|
Формирование основных профессиональных образовательных программ на основании изменений принципов и технологии разработки конструктивных элементов учебных планов и организации учебного процесса (инвариантная часть учебных планов, вариативность и практикоориентированность модулей, использование онлайн-курсов и проектной деятельности в образовательном процессе, разработка вариативных модулей (дисциплин) для обучающихся разных категорий |
Создание цифрового образовательного инструмента с возможностью формирования индивидуального образовательного маршрута |
Определение функциональных обязанностей тьюторов, обеспечивающих персонифицированное сопровождение образовательного процесса обучающихся. Определение механизмов включения тьюторов в образовательный процесс (корректировка нагрузки профессорско-преподавательского состава). Обучение тьюторов |
|
|
Реализация основных профессиональных образовательных программ (программ бакалавриата, специалитета, магистратуры, дополнительного образования) в сетевой форме |
|||
|
Создание нормативно-правовой базы разработки и реализации сетевых образовательных программ |
Разработка образовательной логистики и порядка взаиморасчетов, схем организации вариативного образовательного процесса, обеспечивающих развитие академической мобильности студентов и преподавателей, а также сетевой технологии дистанционного образования. Технологическая стандартизация образовательного процесса в условиях сетевого взаимодействия (курсов, модулей, программ) |
Осуществление набора в 2022/23 и 2023/24 учебных годах на сетевые образовательные программы |
Программа развития УлГПУ до 2024 года 27 ноября 2020 года была представлена на коллегии Министерства просвещения и воспитания Ульяновской области, а 15 декабря 2020 года утверждена конференцией трудового коллектива университета. Эта Программа была положена в основу разработанной к 25 января 2021 года программы взаимодействия УлГПУ с Министерством просвещения и воспитания Ульяновской области.
При размещении Программы на университетском сайте решалась задача превращения документа в информативный источник, к которому удобно обращаться при разработке планов деятельности факультетов и кафедр. Планируемое размещение вместе с Программой и материалов, накопленных в ходе ее разработки (презентации, расшифровки диктофонных записей, аналитические справки и прочее), призвано отразить вовлеченность работников вуза в этот процесс, а также бережное отношение университета к продуктам интеллектуального труда преподавателей и сотрудников.
Заложенная в Программу финансово-экономическая модель развития университета предполагает ежегодное формирование бюджета программы на календарный год с разбивкой по направлениям реализации мероприятий, а также проектов и источников финансирования.
В связи с этим разработано и принято Положение о порядке реализации проектов в рамках Программы развития ФГБОУ ВО «УлГПУ им. И. Н. Ульянова » [9]. Положение определило деятельность Проектного офиса в работе с инициаторами будущих проектов, соответствующих целям, сформулированным в Программе.
Для успешной реализации Программы, контроля и оперативного корректирования стратегических мероприятий и проектов в вузе сформирован Программный комитет, в который вошли представители ректората, а также руководители стратегических направлений, предусмотренных Программой развития.
Заключение
Обозначим универсальные сложности, извлеченные уроки и верные решения, знание которых может оказаться полезным тем вузам, которые только приступают к разработке программ развития.
В ходе создания Программы развития УлГПУ руководству, разработчикам, модераторам и фасилитаторам пришлось столкнуться с целым рядом сложностей, и первая из них была связана с вовлечением работников университета в данный процесс. С самого начала мы понимали, что успех стратегических сессий и встреч, проводимых по типу «мозгового штурма», невозможен при привлечении к работе тех, кто просто наиболее свободен от выполнения рутинных обязанностей. Необходимый уровень вовлеченности создавался в ходе предварительного собеседования (очного или по телефону) с каждым приглашенным к работе в группах (всего 74 человека), что потребовало определенных эмоциональных и интеллектуальных усилий со стороны осуществлявших набор групп сотрудников Проектного офиса. Несмотря на вышеуказанное, в ходе работы над Программой возникали сложности с творческим подходом, оригинальными идеями, прорывными предложениями. Мы убедились в том, что эти сложности преодолеваются выбором талантливых фасилитаторов, способных к эмпатическому пониманию и поддержанию позитивной групповой динамики и уверенных в возможностях и способностях привлеченных к разработке Программы лиц. С другой стороны, были сложности с модерацией фантазий о желаемом будущем (критерием выполнимости проектируемого). Особо стоит отметить и сложности, создаваемые необходимостью корреляции выдвигаемых предложений с нацпроектами.
Оглядываясь назад, мы понимаем, что нам не хватило отвлечения всех разработчиков Программы от рутинных университетских процессов нужна хотя бы одна выездная стратегическая сессия с полным погружением в творческий процесс. Можно предположить, что дополнительная фокус-группа со школьниками (неуниверситетских классов) и их родителями ускорила бы работу над миссией вуза. Не сомневаемся, что включение в фокус-группы представителей творческих профессий и фрилансеров положительно сказалось бы и на атмосфере проводимых сессий, и на содержательной стороне обсуждений. Сегодня мы уверены, что надо было подключать студентов на всех этапах работы над программой. Отметим и то, что нам не хватало профессиональных презентаторов, людей, ответственных за визуализацию промежуточных и конечных результатов работы.
К извлеченным урокам можно отнести и вывод о том, что с небольшими группами работать легче. Группы, в составе которых более 12 человек, становятся плохо управляемыми, а работа в них неплодотворной.
Организация проектных сессий с элементами «Мирового кафе» неожиданным образом сработала на глубину погружения в решаемые проблемы, положительно сказалась на результативности обсуждений. Мы укрепились в понимании того, что привлекать к работе над моделью университета внешних стейкхолдеров нужно как можно чаще; без включения представителей всех заинтересованных сторон во все группы и во все сессии сложно преодолевать инерцию мышления, выходить за рамки привычного, выдвигать прорывные идеи.
На всю работу нужно закладывать полгода: анализ университета месяц, формирование групп месяц, четыре месяца на разработку модели и написание текста. Закладывать на разработку программы больше шести месяцев не следует: длинные перерывы и паузы сбивают с ритма, люди начинают забывать, на чем они остановились. Мы убедились в этом, когда работу над Программой пришлось прервать в связи с эпидемией COVID-19. В результате на создание Программы у нас ушло 10 месяцев, что привело к некоторой рассогласованности в направлениях интеллектуальных усилий членов групп / представителей блоков.
Если бы мы стали разрабатывать Программу сегодня, то многое сделали бы иначе. Теперь мы понимаем, что перед самым началом работы над Программой необходимо было провести общую встречу всего трудового коллектива. Это облегчило бы деятельность участников творческих групп, сообщило статус престижности всему процессу и, главное, повысило легитимность итогового продукта. Прежде чем составлять списки членов рабочих групп, нам нужно было провести специальное исследование, чтобы выявить людей с неподдельной заинтересованностью, готовностью к изменениям с одной стороны и к работе над Программой с другой. Людей инициативных, творческих, с конструктивными идеями. Поскольку мы этого не сделали, в ряде случаев произошло следующее: активные согласно общественному мнению представители УлГПУ ко времени работы над Программой оказались эмоционально выгоревшими или сменили жизненные приоритеты; и, напротив, те, кого мы не видели в качестве кандидатов, замечательно себя проявили.
Сегодня мы убеждены в правильности решения привлечь к разработке Программы все без исключения службы, все факультеты и все институты. Мы были правы, избрав смешанный и междисциплинарный характер составов групп разработки. Отказ от слепого копирования чужого опыта при разработке проекта программы развития университета был верной изначальной установкой, не говоря уже об отказе от заимствований при написании текста этой Программы.
Оправданным было и привлечение сторонних экспертов с самого начала работы: мы получили четкий и реалистичный тайминг, дополнительную мотивацию к выполнению срочных заданий, жесткую, но конструктивную критику выполняемого, редакторское заключение последней версии текста Программы, советы по созданию Проектного офиса и его функционалу.
Также важно отметить, что самым положительным образом на эффективности работы групп сказалось активное прямое участие членов ректората во всех стратегических сессиях и рабочих собраниях.
Список литературы
1. Программа развития ФГБОУ ВО «УлГПУ им. И. Н. Ульянова » на период 2020-2024 гг. // Ульяновский государственный педагогический университет имени И. Н. Ульянова: официальный сайт. URL: http://www.ulspu.ru/sveden/programma-razvitiya/ (дата обращения: 31.03.2021).
2. Мрдуляш П. Б. Проектирование развития в формате стратегических сессий // Университетское управление: практика и анализ. 2019. Т. 23, № 1/2. С. 155-164. DOI 10.15826/umpa.2019.01-2.013.
3. Беляева Т. В. Концепция стратегических ориентаций: основные направления исследований // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2015. № 4. С. 152-189.
4. Romanelli E., Tushman M. L. Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test // Academy of Management Journal. 1994. Vol. 37, nr 5. P. 1141-1166.
5. Eisenhardt K. M., Brown S. L. Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamics Markets // Harvard Business Review. 1999. Vol. 77, nr 3. P. 72-82.
6. Karim S. Modularity in Organizational Structure: The Reconfiguration of Internally Developed and Acquired Business Units // Strategic Management Journal. 2006. Vol. 27, nr 9. P. 799-824.
7. Girod S. J. G., Whittington R. Reconfiguration, Restructuring and Firm Performance: Dynamic Capabilities and Environmental Dynamism // Strategic Management Journal. 2017. Vol. 38. P. 1121-1133. DOI 10.1002/smj.2543.
8. Управление проектами. Книга 1 / Ф. Эделькраут, П. Озеговски, К. Кёнигсманн, Д. Борш. Бад-Гацбург: AFW Академия экономики и управления; Москва: Международная Академия Коучинга, 2012. 106 с.
9. Положение о порядке реализации проектов в рамках Программы развития ФГБОУ ВО «УлГПУ им. И. Н. Ульянова» // Ульяновский государственный педагогический университет имени И. Н. Ульянова: официальный сайт. URL: https://ulspu.ru/upload/img/medialibrary/7a5/polozhenie-o-poryadke-realizatsii-proektovv-ramkakh-programmy-razvitiya-universiteta.pdf (дата обращения: 31.03.2021).
References
1. Programma razvitiya FGBOU VO «UlGPU im. I. N. Ul'yanova» na period 2020-2024 gg. [2020-2024 Development Program of Ulyanovsk State Pedagogical
2. University named after I. N. Ulyanov], available at: http:// www.ulspu.ru/sveden/programma-razvitiya/ (accessed 11.02.2021). (In Russ.).
3. Mrdulyash P. B. Proektirovanie razvitiya v formate strategicheskikh sessii [The Practice of Development Planning in the Format of Strategic Sessions]. Universitetskoe upravlenie: praktika i analiz, 2019, vol. 23, nr 1/2, pp. 155-164. doi 10.15826/umpa.2019.01-2.013. (In Russ.).
4. Beliaeva T. V. Kontseptsiya strategicheskikh orientatsii: osnovnye napravleniya issledovanii [Strategic Orientations Concept: Main Research Directions]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Menedzhment, 2015, nr 4, pp. 152-189. (In Russ.).
5. Romanelli E., Tushman M. L. Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test. Academy of Management Journal, 1994, vol. 37, nr 5, pp. 1141-1166. (In Eng.).
6. Eisenhardt K. M., Brown S. L. Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamics Markets. Harvard Business Review, 1999, vol. 77, nr 3, pp. 72-82. (In Eng.).
7. Karim S. Modularity in Organizational Structure: The Reconfiguration of Internally Developed and Acquired Business Units. Strategic Management Journal, 2006, vol. 27, nr 9, pp. 799-824. (In Eng.).
8. Girod S. J. G., Whittington R. Reconfiguration, Restructuring and Firm Performance: Dynamic Capabilities and Environmental Dynamism. Strategic Management Journal, 2017, vol. 38, pp. 1121-1133. doi 10.1002/smj.2543. (In Eng.).
9. Edelkraut F., Ozegowski P., Kцnigsmann K., Borsch D. Upravlenie proektami. Kniga 1 [Project Management. Book 1], Bad Harzburg, AFW, Moscow, Mezhdunarodnaya Akademiya Kouchinga, 2012, 106 p. (In Russ.).
10. Polozhenie o poryadke realizatsii proektov v ramkakh Programmy razvitiya FGBOU VO «UlGPU im. I. N. Ul'yanova» [Regulations on the Procedure of Projects Implementation within the Development Program of Ulyanovsk State Pedagogical University named after I. N. Ulyanov], available at: https://ulspu.ru/upload/img/medialibrary/7a5/polozhenie-o-poryadke-realizatsii-proektov-v-ramkakh-programmyrazvitiya-universiteta.pdf (accessed 31.03.2021). (In Russ.).