Третья фокус-группа руководители структур, подведомственных министерству просвещения и воспитания региона, и заместители руководителей муниципальных районов по социальным вопросам. Эти люди были приглашены потому, что они представляют ключевых заказчиков; кроме того, именно они определяют политику в сфере образования. Нам в данном случае важно было понять, каков их запрос к УлГПУ.
Поскольку видение нами нашего университета предполагало, что работа с некоммерческим сектором (с его организованными сетями) и развитие социального предпринимательства станут важной составляющей Программы, четвертая фокус-группа стейкхолдеров была сформирована из тех, кто работает со студентами или выпускниками университета в связи с организацией, например, детского отдыха, или из тех, кто в рамках НКО оказывает услуги детям и семьям.
Пятая фокус-группа включала представителей IT-компаний. Почему мнение этих людей оказалось важным для педагогического университета? Во-первых, с самого начала работы над Программой предполагалось, что в учебные планы педагогических специальностей будут включаться дисциплины, формирующие у слушателей навыки проектной и / или предпринимательской деятельности. Вторая причина обращения к специалистам отрасли, для которой вуз кадры не готовит, требует объяснения. Как показало предварительное исследование, в дефиците IT-специалистов в регионе представители отрасли упрекают учителей, считая, что запросы IT-сектора не удовлетворяются, прежде всего, из-за некачественного преподавания школьникам информатики. А поскольку учителей информатики для региона готовит педагогический вуз, мы посчитали необходимым изучить мнение руководителей IT-компаний, имеющих ясное представление о пробелах в такой подготовке. На этой фокус-группе нам важно было рассмотреть также возможности дрейфа вуза в направлении «классический университет», что означало бы открытие множества непедагогических специальностей, среди которых наиболее востребованы IT-специальности. В случае такого разворота университету можно было бы рассчитывать на поддержку со стороны быстро развивающейся IT-отрасли. Как выяснилось в ходе встреч, реальный сектор готов вкладываться в подготовку профессионалов в сфере информационных технологий.
Шестая фокус-группа состояла из студентов. По результатам разговоров с ними был выявлен запрос на индивидуализацию образования для многоканального входа в профессию, на современную цифровую образовательную среду университета, на расширение спектра образовательных программ для формирования системы непрерывного образования (что позднее нашло отражение в разделе Программы «Образование: индивидуализация, цифровизация, диверсификация») [1]. Работа со студентами повлияла на наше решение развивать системы неформальных сообществ влияния и продвижения бренда УлГПУ им. И. Н. Ульянова; формировать комфортную, креативную и сервисно-обеспеченную среду для профессиональной и творческой самореализации российских и иностранных студентов; начать строительство системы развития молодежного предпринимательства в университете, в том числе социального предпринимательства, с учетом лучших российских и зарубежных практик в области бизнес-инкубирования и акселерации предпринимательских проектов (раздел «Молодежная политика: ответственность, добровольчество, творчество») [1].
Необходимо отметить, что в ходе работы фокус-групп (за исключением шестой группы, сформированной из студентов) модераторы всегда предлагали их участникам отвечать на вопросы не только с профессиональной позиции, но и с личной позиции как родителей.
Так, у представителей фокус-групп интересовались, хотели ли бы они видеть своего ребенка студентом УлГПУ. Выяснилось, что многие позитивно отнеслись бы к такой перспективе, если бы в вузе велась подготовка по редким специальностям (например, выпускались переводчики, знающие корейский язык).
Обсуждения со стейкхолдерами с позиции «родители» заставили разработчиков Программы задуматься о специфических чертах абитуриента вуза. Одни разработчики считали, что нужно ориентироваться на обычных детей, другие же полагали, что целевой аудиторией следует считать детей необыкновенно талантливых, оригинальных, и тогда УлГПУ станет «нестандартным вузом для нестандартных абитуриентов». В конечном итоге в блоках мероприятий Программы «Привлечение талантов» [1] отразилось компромиссное решение: и искать талантливых абитуриентов, и самим взращивать их.
Следует отметить, что держателями баз данных по основным стейкхолдерам в университете являются два советника при ректорате, руководитель центра трудоустройства выпускников, начальник управления довузовской подготовки, руководители педагогических практик и магистерских программ и деканы факультетов. Фокусгруппы набирались на основе телефонных звонков с просьбой принять участие в анкетировании и / или прийти на встречу.
Работа со стейкхолдерами помогла охватить критическим взором настоящее положение нашего вуза, сформировать его видение. Именно по результатам анкетирования и в ходе работы фокус-групп была выявлена идентифицирующая важность «третьей миссии» и сложилось представление об УлГПУ как об «университете, который помогает людям» [1]. В итоге миссия университета была сформулирована следующим образом: «Помогать гражданам всех возрастов и поколений реализовывать свои образовательные потребности на основе качественных образовательных программ, передовых научных исследований и социальных проектов, внося свой вклад в достижение национальных целей развития образования и науки в Российской Федерации и в социальное благополучие населения Ульяновской области» [1]. В Программе было отражено намерение к 2024 году стать опорным университетом социально-гуманитарной направленности, содействующим развитию региона путем формирования благоприятных условий для развития человеческого потенциала. Среди трех основных миссий университета (образование, наука и решение социальных задач) третья, социальная, миссия представлена в Программе развития как наиважнейшая [1].
Для работы над блоками Программы было создано семь групп. Представителям этих групп поручили осмыслить текущую характеристику университета по тематическим блокам (образование; молодежная политика; наука; кадры; кампусная политика; управление; финансы) и сформировать соответствующие пункты и разделы Программы.
Структура Программы складывалась согласно логике проектного мышления: сбор требований к целевой системе, управление рисками, модель развития, целевые показатели, назначение ответственных. Но когда подготовка к написанию чистовой версии Программы уже завершалась, было получено предписание от Министерства просвещения Российской Федерации разрабатывать программу вуза в соответствии с Программой развития педагогических образовательных организаций высшего образования, находящихся в ведении Министерства просвещения Российской Федерации, на 2021-2024 годы, утвержденной распоряжением Министерства просвещения РФ 29 октября 2020 года № P-118 за подписью В. С. Басюка, заместителя министра Документ был получен по официальному адресу почты ректора и отсутствует в открытых базах данных.. В программах развития педагогических вузов Министерство просвещения РФ ожидало обнаружить сведения о направлениях, мероприятиях, ожидаемых результатах и целевых показателях программы; о сроках ее реализации и ответственных исполнителях. Таким образом, разработчики Программы были поставлены перед сложной задачей непротиворечивого совмещения разных видений структуры итогового документа.
При разработке Программы развития УлГПУ наибольшие трудности для осмысления вызвали следующие ее составляющие:
- модернизация системы управления университетом;
- партнеры и принципы взаимодействия (ключевые партнеры к 2024 году с описанием качественных оценок взаимодействия);
- модернизация научно-исследовательской деятельности;
- развитие кадрового потенциала;
- модернизация материально-технической базы и социально-культурной инфраструктуры.
Наибольших временных затрат потребовало обсуждение вопросов, связанных с идентификацией вуза, определением его миссии, стратегической цели и стратегических задач. Работа модераторов по подготовке и проведению сессий, посвященных указанным составляющим, была очень объемной и высокоинтенсивной. Напротив, рассмотрение «слабых сторон» деятельности вуза, поиск недостатков в его работе, критика управленческих решений проходили при большом количестве желающих выступить модератору требовалось возвращать разговор в конструктивное русло.
Можно заключить, что наиболее сложным для анализа и проектирования оказалось все то, что было связано с модернизацией вуза. Например, реальное взаимодействие с партнерами вместо жесткой конкуренции с ними в борьбе за абитуриентов, реальная модернизация традиционных институтов внутривузовской коммуникации и корпоративной культуры.
При работе над разделом «Вузы-бенчмарки и их конкурентные преимущества» нам не сразу удалось согласовать исследовательские методики авторов. Одни авторы предлагали избрать в качестве параметров для сравнения такие показатели, как «Формирование образовательной среды и управление ею», «Развитие исследований и разработок», « Развитие технологического предпринимательства», «Формирование и развитие социальных инноваций», «Совершенствование системы управления» и при этом «Свободное исследование, не обремененное критериями». Другие же считали, что в ходе знакомства с университетами должен выбираться тот параметр, который показался наиболее интересным, важным и достойным тиражирования.
В конечном итоге основными целевыми ориентирами, важными и для анализа университетов, и для стратегического развития УлГПУ, были установлены следующие направления:
- «сквозная цифровизация» жизненных процессов университета: образования и управления;
- развитие междисциплинарных исследований;
- развитие молодежного и социального предпринимательства;
- формирование и развитие социальных инноваций;
- совершенствование системы управления.
Представляется важным, что наибольший интерес у разработчиков вызвали второе и четвертое направления: по ним были представлены наибольшие объемы информации. Стало понятно, что именно здесь находятся «точки роста».
После выработки целевых ориентиров было достигнуто согласие и по поводу списка вузов-бенчмарков. В качестве таковых выбраны Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина (НГПУ), Томский государственный педагогический университет (ТГПУ), Тольяттинский государственный университет (ТГУ), Ярославский государственный педагогический университет (ЯГПУ) и Университет Йювяскюля (UJ) (Финляндия).
Разработчики Программы пришли к решению, что основными отраслевыми конкурентами УлГПУ следует считать педагогические университеты, поскольку «крупные (классические) вузы, имеющие серьезный научный потенциал и собственные ресурсы для развития, как правило, ориентированы на поддержку инициатив федерального правительства, нежели на выстраивание сложных и менее ресурсно-гарантированных отношений с региональными органами власти и региональным бизнесом; регион воспринимается такими университетами не как основное поле деятельности, а интеграция в региональные процессы не носит первоочередного характера. <...> При выборе бенчмарков прежде всего рассматривались организации высшего образования с контингентом студентов, сходным с контингентом УлГПУ по численному составу, и расположенные в городах с близкой Ульяновску численностью населения» [1].
Работа в привязанных к блокам группах носила творческий характер. Предлагалось много необычных идей. Например, создавать под каждый будущий проект лаборатории / постоянные творческие группы, привлекать к реализации проектов студентов.
Работа над дорожной картой реализации Программы
Отредактированная экспертами Программа была разослана руководителям блоков с просьбой выразить свое отношение к редакторской правке и к сокращениям. Никто из адресатов против изменений не возразил. Однако когда начались рабочие встречи с проректорами (лицами, ответственными за мероприятия в рамках блоков), посвященные дорожным картам реализации основных направлений изменений (образование, наука, кадры, кампус, молодежная политика, финансы), ситуация изменилась. Новый угол зрения (определение мероприятий; задач и действий ответственных за них лиц; дат запуска; сроков выполнения; целевых показателей эффективности) потребовал иной парадигмы мышления. При соединении блоков Программы дала о себе знать проблема герменевтического круга (для понимания целого требовалось понимание его отдельных частей, но для понимания отдельных частей необходимо было иметь представление о смысле целого).
В ходе работы с руководителями блоков (в большинстве своем проректорами по соответствующим направлениям деятельности вуза) определилась одна из важных ролей Проектного офиса, созданного в сентябре 2020 года, роль смыслообразующего звена между проректорами (по научной работе, учебно-методической работе, социальному развитию, воспитательной работе и административно-хозяйственной работе) и вовлекаемыми в процесс изменений управлениями и отделами (управлением бухгалтерского учета и контроля, отделом кадров, правовым управлением, отделом информационных технологий). Проектный офис выступил в качестве коллективного субъекта фасилитации и модерации планирования предстоящих действий, центра координации проектируемых мероприятий.
На определение целевых показателей и разработку дорожной карты ушло две недели. При этом состоялись семь рабочих встреч.
Самым затратным по временным и интеллектуальным ресурсам оказался финансовый блок. Наибольшие сложности при разработке дорожных карт испытывали руководители блока цифровизации и блока финансов.
В целом сложности при разработке дорожной карты Программы были порождены желанием некоторых руководителей не уходить от процессного развития и отсутствием у большинства участников сессий навыков стратегического планирования. Не всегда осознавалась разница между рутинными мероприятиями по мере возникновения проблем и мероприятиями стратегическими, между приоритетами, задаваемыми краткосрочной и долгосрочной перспективами.