Программа стратегического развития педагогического университета: анализ опыта разработки
И.О. Петрищев, А.П. Мальцева, Н.М. Касаткина, В.В. Солтис
Ульяновский государственный педагогический университет им. И. Н. Ульянова Россия
стратегический планирование университет
Аннотация. В кейс-статье анализируется процесс разработки проекта развития Ульяновского государственного педагогического университета имени И. Н. Ульянова, увенчавшийся принятием программы развития вуза до 2024 года. Приводятся альтернативы и раскрываются причины выбора стратегического типа планирования развития организации, типа стратегической ориентации университета (рыночная, предпринимательская и ориентация на обучение) и типа реорганизации (реструктуризация и реконфигурация). Указываются причины и критерии выбора экспертов, их роли в проектировании программы. Представлены результаты анализа всех этапов разработки проекта и написания программы; работы фокус-групп с основными стейкхолдерами; групповой работы над блоками программы; сессий, посвященных дорожным картам. Статья может быть полезна тем, кто впервые приступает к деятельности подобного рода, поскольку авторы описывают и ход работ с учетом тайминга, и возникшие при этом сложности, а также поясняют, на основании чего и / или почему принималось то или иное решение, обозначают верные решения, вскрывают ошибки и говорят об извлеченных уроках.
Ключевые слова: университет, развитие, стратегический тип планирования, выбор экспертов, стратегические сессии, постановка целей, реорганизация, реструктуризация, реконфигурация, программа развития педагогического университета
THE PROGRAM OF A PEDAGOGICAL UNIVERSITY'S STRATEGIC DEVELOPMENT: ANALYZING THE EXPERIENCE. O. Petrishchev, A. P. Maltseva, N. M. Kasatkina, V. V. Soltis Ulyanovsk State Pedagogical University named after I. N. Ulyanov
Abstract. The article analyzes the case of creating a project for Ulyanovsk State Pedagogical University development. This process resulted in the adoption of a university development program until 2024. The authors provide the alternatives and the reasons for choosing the strategic type of planning the development, the type of strategic orientation of the university (market, entrepreneurial and educational orientation), and the type of its reorganization (restructuring and reconfiguration). The paper indicates the reasons and the criteria for the experts' selection and their role in its creation. There are presented the results of the analysis of all project development stages, the work of focus groups with the main stakeholders, the group work on the blocks of the program and the sessions devoted to the road maps. This case can be useful to those who are starting this kind of activity for the first time, since the authors describe the progress of work and consider its timing, as well as the difficulties encountered. The article also explains why this or that decision was made, indicates the right decisions, reveals the errors and the lessons learned.
Keywords: university, development, strategic type of planning, experts' selection, strategic sessions, goal setting, reorganization, restructuring, reconfiguration, development program of a pedagogical university
Введение
В 2020 году была завершена Программа развития Ульяновского государственного педагогического университета имени И. Н. Ульянова на 2015-2020 годы. К моменту окончания срока действия этой программы вуз подошел с противоречивыми результатами: что-то удалось осуществить, что-то осталось нереализованным. Главное не была преодолена инерция «процессуальной» организации дел, не получилось полноценно внедрить принципы стратегического планирования и проектного мышления.
При разработке новой Программы стратегического развития УлГПУ руководители организации и группа разработчиков исходили из мысли, что сильный университет занимается не политикой выживания, а политикой долгосрочного планирования и опережающего развития. Данное видение повлияло на решение о том, как именно будет проходить работа над проектом развития университета и Программой развития ФГБОУ ВО «УлГПУ им. И. Н. Ульянова» на 2020-2024 годы (далее Программа) [1].
В ходе работы над Программой были учтены передовые подходы к стратегическому планированию развития организаций. В частности, проектирование развития осуществлялось в формате стратегических сессий, методика разработки и проведения которых основывалась на системодеятельностном подходе. При этом во внимание принимались рекомендации П. Б. Мрдуляша [2] к организации таких сессий.
В ноябре 2020 года Программа развития УлГПУ до 2024 года была представлена на коллегии Министерства просвещения и воспитания Ульяновской области и рассмотрена ученым советом университета, а 15 декабря 2020 года утверждена конференцией трудового коллектива университета.
Процесс разработки проекта развития представлен в статье объектом исследования; логика, причины принятия тех или иных решений и извлеченные уроки предметом.
Формирование Программы развития УлГПУ
Всего в течение 2020 года в университете были проведены:
- более десяти стратегических и проектных сессий с фокус-группами основных стейкхолдеров (социальными предпринимателями некоммерческих организаций, IT-фондами и IT-компаниями, Министерством просвещения и воспитания Ульяновской области, директорами школ, студентами);
- одна встреча с использованием метода сфокусированного неформального обсуждения «Мировое кафе» с участием работников вуза и приглашенных гостей;
- семь итоговых рабочих встреч с руководителями направлений изменений, связанных с дорожной картой Программы.
Стратегические сессии были посвящены анализу ситуации, видению будущего, постановке проблем, распределению ответственности за их решение. На проектных сессиях анализировались конкретные проекты, инициируемые факультетами; выявлялись сферы деятельности, критически важные для реализации Программы, но упущенные разработчиками; обсуждались вопросы вовлечения новых ресурсов, создания новых образцов услуг и формирования спроса на них; вырабатывались и фиксировались совместные договоренности между командами будущих проектов и руководством вуза.
На первой стратегической сессии сформировалось разделяемое всеми участниками понимание необходимости преобразований. Эта стартовая сессия была посвящена выбору типа планирования развития университета. Ее участники пришли к выводу о том, что сложные условия хозяйствования, задаваемые стоящими перед университетом вызовами (запрос на адаптивные, практико-ориентированные и гибкие образовательные программы; превращение образования в процесс, необходимый в течение всей жизни; рост потребности рынка труда в специалистах, способных и готовых работать в условиях неопределенности; отток талантливой молодежи из региона в мегаполисы), делают необходимым выбор стратегического типа планирования развития организации. В пользу такого выбора свидетельствовали и недостаточность ресурсов для прямого достижения цели (трансфер педагогических и, шире, образовательных технологий априори не обладает большой доходностью), и необходимость расширения географических рамок деятельности (привлечение абитуриентов из других стран), и усиление нестабильности и рост динамики изменений внешней среды организации.
Разработчикам проекта развития вуза необходимо было определиться, какой тип стратегической ориентации следует считать предпочтительным для проектируемого поведения, какую ориентацию избрать предпринимательскую, рыночную или ориентацию на обучение [3]. Участники стартовой сессии решили, что проектируемая модель университетского развития будет строиться на ценностях предпринимательской ориентации (использование новых рыночных возможностей), рыночной ориентации (ориентация на потребителя) и ориентации на обучение (создание, накопление и передача знаний внутри организации).
Важнейшим вопросом, вынесенным на обсуждение, был вопрос о том, какая именно реорганизация потребуется университету.
Выбирая между реструктуризацией (подразумевающей повсеместные изменения, связанные, например, с отказом от деления на факультеты и кафедры и переходом к дирекциям образовательных программ), реконфигурацией, преследующей цель согласования и гармонизации путем добавления структурных подразделений (таких как Проектный офис, Центр непрерывного педагогического мастерства, Центр цифровой трансформации образования), и разделением полномочий (например, полномочий начальников управления отдела кадров и правового управления) без изменения фундаментальных структурных принципов [4-6]), участники стартовой сессии в конечном итоге остановились на решении проводить реконфигурацию организации, более предпочтительную для организаций, существующих в условиях постоянно изменяющихся требований внешней среды [5, 7].
Выбор экспертов
Также было решено привлечь авторитетных специалистов к организации экспертного группового консультирования управленческой команды педагогического университета по вопросам развития инновационно-предпринимательской экосистемы организации. Решение о приглашении экспертов было принято потому, что вузу требовались объективная точка зрения на все планы и рациональный угол обзора, задаваемый независимостью экспертов, их ведомственной непривязанностью к УлГПУ и неконкурентностью их позиции.
Было учтено также следующее:
а) стратегическое планирование при работе над предыдущей программой не привело к качественным изменениям в развитии организации в силу игнорирования важного фактора успешности проектирования действенной и последовательной поддержки изменений со стороны руководства (поскольку новая Программа разрабатывалась при новом руководстве, в экспертах / модераторах видели еще и сдерживающий фактор, помогающий управленческому звену учитывать и краткосрочные, и долгосрочные эффекты оргвыводов в отношении лиц, сомневающихся в необходимости изменений);
б) у преподавателей и сотрудников университета существовал широкий спектр идей и опасений по поводу стратегического планирования и рутинных организационных вопросов, которые необходимо учесть в Программе;
в) узкий круг лиц в университете чувствовал себя обязанным содействовать стратегическому планированию организации;
г) имело место опасение, что внутренний фасилитатор станет либо препятствовать участию других лиц, либо не будет иметь возможности полностью погрузиться в планирование В этих случаях разработчики следовали рекомендациям Ф. Эделькраута, П. Озеговски, К. Кёнигсманна, Д. Борша [8]..
Какими были критерии выбора экспертов? При выборе экспертов учитывался профессиональный опыт привлекаемых специалистов, список их клиентов, масштаб и география завершенных проектов, известность, гонорар, отсроченные эффекты их экспертной работы. Под руководством и при участии приглашенных экспертов были разработаны и реализованы крупные российские и международные проекты в сфере образования и науки, в том числе приоритетный национальный проект «Образование». Представлялось важным и участие экспертов во многих международных программах. Кроме того, разработчики Программы осознавали полезность получения критических отзывов от специалиста по системам управления проектами в университете и специалиста по сетевому взаимодействию опорных вузов России. Приглашая опытных профессионалов, мы рассчитывали также на трансфер ноу-хау между университетами и доступ к личным связям экспертов, поскольку намеревались формировать научные коллаборации.
Приглашенные специалисты выступали в трех чередующихся ролях: как эксперты для нейтрального и компетентного описания положения дел, как временные менеджеры, включаемые в команду в важнейшие моменты работы над моделью развития и текстом Программы, а также как процессные консультанты, помогающие распланировать изменения.
Работа со стейкхолдерами
Участниками фокус-групп со стейкхолдерами становились социальные предприниматели и представители социально ответственного бизнеса, директора и завучи школ, лицеев, техникумов, чиновники профильного министерства образования, директора коммерческих организаций и руководители НКО, члены Общественной палаты, представители общественных организаций, студенты вуза. На фокус-группах и в анкетах, разосланных тем, кто не смог прийти на встречи, задавались приведенные ниже вопросы.
Наш университет он какой?
В чем его особенности? Есть ли у него какие-то отличительные черты, характеристики?
Какие мысли и образы приходят Вам в голову, когда Вы слышите название нашего вуза «Ульяновский государственный педагогический университет»?
Если наш университет хочет быть успешным и востребованным, то что он должен делать в первую очередь?
Что наш университет делает для региона, кому он нужен, кому полезен?
Что ждет наш университет в будущем? (Самый пессимистичный вариант через 5-10 лет педагогического университета не будет как университета; самый оптимистичный вуз будет процветающим, со множеством студентов и направлений подготовки.)
Что важнее для Ульяновской области: чтобы вуз сохранял свою педагогическую направленность или все же ему лучше дрейфовать в сторону более широкой социогуманитарной направленности?
Всего было проведено пять фокус-групп с внешними стейкхолдерами и одна с внутренними (студентами УлГПУ). Первая фокус-группа формировалась по следующим принципам:
- школы, из которых приходят в наш вуз учиться;
- школы, с которыми вуз сотрудничает;
- школы, с которыми наш вуз не сотрудничает и из которых в наш вуз не поступают;
- школы разных типов (гимназии, коррекционные школы и школы, расположенные в малых городах региона).
Вторая фокус-группа включала руководителей учреждений среднего профессионального образования (СПО). Мнения директоров школ и руководителей учреждений СПО об университете интересовали нас в двух аспектах:
- их выпускники приходят к нам учиться;
- наши выпускники приходят к ним работать.
Немаловажно, что у нашего университета есть определенные проблемы с указанными аспектами: поступающих в педагогический вуз после окончания учреждений среднего профессионального образования и устраивающихся работать в них после его окончания не очень много. Разговор с представителями школ и учреждений СПО выстраивался вокруг такого вопроса: «Что нам мешает более эффективно взаимодействовать?»