2. Через договор подчинения
На практике почти не встречается. Как мы видели, такой договор влечет солидарную ответственность материнского общества по сделкам дочернего. Кроме того, юридическая ценность подобного договора вообще сомнительна. Если генеральный директор дочернего общества заключил сделку в рамках своих уставных полномочий, хотя и в нарушение договора подчинения, (например, отчуждение какого-либо ценного имущества), сделку вряд ли удастся оспорить в суде.
3. Через управляющую организацию
Функции единоличного исполнительного органа может исполнять не только физическое, но и юридическое лицо. В последнее время нашла широкое применение практика создания в рамках холдинга одной или нескольких управляющих организаций, которые выполняют функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ холдинга. Между управляющей и управляемой организациями заключается договор о выполнении функций единоличного исполнительного органа. По юридической природе такой договор является не договором подчинения, а договором (возмездного) оказания услуг управления.
В результате только генеральный директор управляющей организации вправе без доверенности представлять дочернее общество. На практике он обычно назначает в дочернее общество исполнительного директора, действующего на основании доверенности. Исполнительный директор, как правило, состоит в штате управляющей организации (а не дочерней), что во многом решает проблему управляемости. Впрочем, это также не исключает возможности ограничения полномочий единоличного исполнительного органа дочернего общества его уставом.
Напомним, что назначение одной организации единоличным исполнительным органом другой может требовать уведомления или разрешения антимонопольного органа (см. выше).
4. Через коммерческие договоры
Помимо действующих в рамках холдинга на постоянной основе договоров поставки и т.п., могут заключаться договоры на оказание услуг, связанных с управлением и администрированием дочерних компаний. В частности, бухгалтерия дочерних компаний может вестись не их штатными бухгалтерами, а внешней компанией на основе договора об оказании бухгалтерских услуг. В частности, такой компанией может быть та же управляющая организация, ведущая бухгалтерию всех управляемых ею организаций. То же относится и к юридическим отделам, охране труда и т.п. Централизация такого рода функций позволяет не только улучшить управляемость и контроль, но и резко сократить соответствующие издержки.
Относительно новым приемом из этого ряда является договорное предоставление персонала. В рамках холдинга могут создаваться специализированные организации, назначение которых - держать в своем штате всех (или некоторых) работников холдинга и предоставлять их на основе договоров предоставления персонала другим организациям холдинга. В этом случае другие организации могут вообще не иметь в штате ни одного работника, несмотря на заполненные офисы и цеха. Все эти сотрудники числятся в той самой специализированной организации, которая и платит им зарплату; сама же дочерняя организация холдинга лишь перечисляет ей средства по договору предоставления персонала. Этот договор также является по своей сути договором о возмездном оказании услуг. По такому договору могут предоставляться не только шоферы и менеджеры, но даже генеральный директор. В качестве побочного эффекта, в зависимости от характера налогообложения организаций, предоставляющих персонал, может достигаться экономия на зарплатных налогах (но не следует забывать и о теории «недобросовестного налогоплательщика»).
Важной целью для руководства холдинга является создание «единого правового пространства» в рамках холдинга, то есть унификация и формализация отношений между организациями холдинга, а также выработка единых для всех принципов управленческого учета, отчетности и т.д. Хотя «приказ по холдингу» и невозможен, центральное руководство холдинга обычно разрабатывает разного рода внутренние документы (например, положение о холдинге, положение об оплате труда), которые затем утверждаются внутренними решениями каждого дочернего общества в установленном законом порядке.
Указанные механизмы позволяют обеспечить управляемость в рамках холдинга. Но, быть может, еще более важной задачей является нахождение оптимального баланса между управляемостью и самостоятельностью элементов холдинга. Ведь мотивировкой создания холдинга нередко является именно желание передать часть полномочий на низшие уровни, разгрузив центральное руководство. В этом вопросе единых рецептов, конечно, нет. В зависимости от конкретных условий каждый холдинг выбирает для себя ту или иную модель - от жесткой централизованной (иногда даже происходит обратная реорганизация холдинга в одно юридическое лицо с сетью филиалов), до либерально-демократической, с широчайшими полномочиями руководителей «на местах».
Основными задачами, которые решаются в процессе создания холдингов, являются:
- создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую их зависимость от внешних поставщиков. По такому принципу создаются вертикально интегрированные компании;
- диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса. Финансовая устойчивость, обусловленная диверсификацией деятельности, при владении, например, предприятиями, продукция которых имеет встречную сезонность спроса (оконное и мебельное производства), - также распространенная причина выбора нескольких направлений деятельности;
- оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм;
- создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и пр.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг;
- обособление лицензируемых видов деятельности - аудиторской, страховой, инвестиционной и др. В целом ряде случаев законодательством предусматривается, что лицензируемый вид деятельности для компании должен быть исключительным. И поскольку его нельзя совмещать ни с какими другими видами бизнеса, для осуществления лицензируемой деятельности головной компании приходится создавать дочерние фирмы;
- снижение рисков и повышение устойчивости бизнеса. Разрабатывая новые виды продукции и вводя инновации в технологические процессы, компания подвергает себя определенному риску, так как всегда есть вероятность получения отрицательного результата. Наличие в портфеле предприятия большого числа рисковых проектов приводит к падению рыночной цены акций.
Таким образом, холдинг необходимо рассматривать:
- как следствие подходящих случайных возможностей открытия нового направления. Чаще всего причиной появления нового направления деятельности становится случайно выявившаяся возможность его развития. Во-первых, это деловые связи, позволяющие получить достаточные объемы заказов. Во-вторых, видение незанятой рыночной ниши и неудовлетворенного спроса в ней;
- как средство размещения свободных денежных средств. По мере роста основного бизнеса возникает хотя и приятная, но все же проблема: куда вложить полученную прибыль, объем которой превышает возможности или желания владельцев холдинга использовать ее в личных целях. Под свободные средства идет поиск возможности их инвестирования;
- как средство диверсификации капитала. Сознательная диверсификация капитала встречается не слишком часто. Владельцы стремятся снизить риски чаще всего бессознательно. Именно это в основном побуждает собственников покупать готовые бизнесы и развивать те направления, в которых их владельцы мало что понимают.
К основным трудностям управления холдингом (неотъемлемым конструктивным недостаткам) относят те негативные факторы, которые являются следствием самой конструкции. Избежать их нельзя, но можно минимизировать их влияние с помощью необходимых компромиссных управленческих решений. Эти трудности следующие:
- недостаток маневренности управления. Как любая сложная структура холдинг подвержен бюрократизации и, как следствие, с низкой скоростью реагирует на внешние изменения;
- низкая мотивация. Вследствие недостаточного внимания руководителя холдинга, когда собственник возлагает надежды на другие направления деятельности и «умное руководство управляющей компании», мотивация работников дочерних предприятий обычно низкая;
- распыление ресурсов. Недофинансирование проекта -- «болезнь» многих компаний, но холдингов она касается особенно часто. Попытка охватить несколько направлений требует реального планирования, поступательного порядка их открытия и тщательного контроля на начальном этапе. Увы, это не всегда получается даже в монобизнесе. Этот финансовый фактор основан на психологических предпосылках. Многочисленные инвестиционные бюджеты смешиваются и начинают казаться уже операционными; финансовая ответственность неуклонно снижается; неэффективность проектов прощается; все больше средств начинает уходить на «латание дыр»;
- распыление внимания руководителя. Рабочее время, деловая активность руководителя небезграничны. При большом количестве направлений, недостаточно тщательном подходе к выбору руководителя дочернего предприятия и неумении грамотно делегировать полномочия глава холдинга может потерять контроль над своими предприятиями. К сожалению, потеря контроля обнаруживается обычно с опозданием.
В зависимости от специфики деятельности и способов решения конкретных задач организационное построение холдингов может быть различным.
Рассматривая предприятия и организации, входящие в холдинг, с позиций их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов.
Вертикально интегрированный холдинг - это группа предприятий, частично или полностью содержащих всю цепь добавленной стоимости. ОАО «Татнефть» (которое можно назвать удачным примером такого холдинга) отражает суть подобного объединения: «От скважины до бензобака». ОАО «Татнефть» владеет предприятиями нефтедобычи, нефтепереработки и сетью бензоколонок по всей стране. В ОАО «Татнефть» входит более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых производственно-технологическим процессом непосредственно связаны 44 (12 - разведка и добыча нефти и газа, 20 - производство нефтяного оборудования, 12 - переработка и сбыт нефти); 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 - сервисным обслуживанием.
Горизонтально интегрированные холдинги имеют в своих активах совершенно разные бизнесы. Самый известный и яркий пример подобного холдинга - компания Virgin, в которую входят различные предприятия: от магазинов, где продаются компакт-диски, до авиакомпании. General Electric Corporation, «Самсунг», «Проктер энд Гэмбл», «Вимм Билль Данн» хотя и производят разные типы продукции, но все же находятся в рамках одной отрасли.
Если в качестве отличительного признака взять способ установления контроля головной компании над дочерними предприятиями, можно выделить два типа холдингов:
- имущественный, в котором головная компания осуществляет контроль в силу преобладающей доли в капитале дочернего предприятия, владея контрольным пакетом акций;
- договорный, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.
В зависимости от того, какие виды работ и функций выполняет головная компания, различают холдинги:
- чистый, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, при этом сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;
- смешанный, когда головная компания является производственной единицей, ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.
В зависимости от степени взаимного влияния различают также холдинги:
- классический, в котором головная компания осуществляет контроль над дочерними фирмами в силу своего преобладающего участия в уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя;