Существует два варианта развития ситуации. В первом случае предполагается, что сотрудник самостоятельно, без какого-либо принуждения со стороны, соглашается выполнять свои рабочие функции. Это возможно при условии, что работник стремится добиться высокого результата самостоятельно, без чьей-либо помощи или влияния.
Но на самом деле такая ситуация практически невозможна, потому что для эффективности бизнеса менеджер должен определить способ мотивации своего персонала. Существуют две основные формы стимулирования труда: материальные и нематериальные. На первый взгляд, материальные и нематериальные формы поощрения легко дифференцируются. Как правило, материальный стимул - это денежное вознаграждение, которое может включать зарплату, процент, бонус и т. д. Нематериальный стимул, по аналогии, воспринимается как неденежный. К нематериальным стимулам сотрудников относят медицинское страхование, бесплатное питание, посещение плавательных бассейнов и т. д. Как правило, после того, как предприятие вводит бесплатное медицинское страхование для сотрудников, большинство сотрудников могут свободно использовать его для лечения зубов, позвоночника, для диагностики и многое другое. Но они не в полной мере воспринимают страхование как нематериальное поощрение, а, скорее, как само собой разумеющееся.
Персонал ближе к другому способу понимания материальных стимулов, который включает в себя заработную плату. В этом случае стимул - это все, что является деньгами и может быть приравнено к ним.
Что же тогда можно объяснить нематериальной стимуляцией и мотивацией? Что не воспринимается работником как прямое вознаграждение или сбережения предприятия, но может стоить организации достаточно крупных инвестиций. Например, новый стиль управления, появление организационной культуры. В большинстве систем стимулирования основное внимание уделяется формам материальных стимулов и мотивации.
Часто на предприятиях развивается следующая ситуация: работник уверен, что он получит зарплату в любом случае и не приложит максимум усилий. В этом случае существуют два классических основных типа мотивации.
В первом случае работник рискует быть уволенным, потому что он не приносит реальную необходимую прибыль компании, в которой он работает. Или, если руководство по какой-то причине не считает нужным уволить сотрудника, оно может налагать штрафы. Чтобы избежать потери своего дохода, он начинает работать более интенсивно. Но не используя свои возможности как можно больше. Таким образом, цель работника не меняется, он не приносит и не стремится принести дополнительную прибыль предприятию, он только пытается избежать нежелательных последствий.
Во втором случае работник получает хорошую работу. Присуждение бонуса работнику по результатам проделанной им работы является самым простым методом мотивации. Бонус может быть представлен как фиксированный или нефиксированный платеж. Это приводит к конкуренции между сотрудниками и желанию получить бонус, что полезно как для самих сотрудников, так и для компании. Таким образом, компания получает дополнительную прибыль и премию сотрудника, что приводит к дальнейшему увеличению прибыли компании.
Однако такая система не всегда работает. Не каждый сотрудник будет работать, чтобы получить дополнительные деньги. Для большинства российских работников важно получать стабильную зарплату за определенные действия, а не тратить усилия на получение дополнительной прибыли для компании.
Кроме того, есть вероятность, что сотрудники, которые не заинтересованы в благосостоянии компании, могут следовать по простейшему пути. Они могут начать методично и систематически препятствовать выполнению работы конкурента вместо того, чтобы пытаться выполнять работу лучше, чем у конкурента. И это приводит к возникновению убытков от компании, а не к желаемому доходу.
Денежные или материальные типы бонусов обычно считаются характерными для низкопоставленных сотрудников, таких как, например, менеджеры низкого уровня, продавцы и т. д. Однако не для всех категорий персонала это достаточный стимул.
Так, например, уже для высокопоставленных сотрудников более подходящая мотивация может принадлежность к команде. Этот фактор может стать фактором, который заставляет работника покидать предприятие.
Эффективность работы также может увеличиться благодаря приверженности сотрудников одному предприятию, стремлению к стабильности в этом отношении. Таким образом, создание и поддержание сплоченности в команде является одной из важнейших проблем успешной работы предприятия. С этой же целью организуются корпоративные мероприятия. Такие виды деятельности могут включать, например, спорт, поскольку они могут идентифицировать потенциальных лидеров и исполнителей, а также неофициальные контакты между сотрудниками.
Дополнительным стимулом может стать возможность двусторонней связи между менеджерами и подчиненными. Если компания знает и учитывает мнение своих сотрудников, то, соответственно, растет уважение и привязанность этих сотрудников к их компании.
Проблема мотивации является постоянной и не полностью решена, так как необходимо применять все новые и новые способы назвать интерес сотрудника к участию в процессе работы компании. Это постоянная ответственность руководства - заставить сотрудников чувствовать, что они с большей вероятностью преследовали свои собственные, а не другие цели.
Вместе с тем проблемы мотивации персонала возникают не только с ужесточением норм профессиональной этики или сокращением заработной платы. Есть много ситуаций, которые могут привести к трудностям.
Такие ситуации всегда должны отслеживаться руководством, то есть хорошим лидером не должно допускаться никаких непредвиденных ситуаций, которые могут ухудшить атмосферу в команде.
Другими словами, менеджер должен решить всевозможные проблемы мотивации персонала еще до того, как они появятся, то есть предвидеть их наступление. Но, если они появляются, они должны быть решены в первую очередь, во что бы то ни стало, или эта ситуация может привести к ужасным последствиям, таким как банкротство фирмы.
Кроме того, успешный менеджер должен не только знать основную теорию мотивации труда, но и умело анализировать ее и применять на практике.
В конце концов, систематический подход к построению системы мотивации позволяет в достаточной мере повысить лояльность и, что самое главное, производительность персонала из-за оптимального сочетания схем стимулирования.
Самая сложная задача для менеджеров - выяснить, какие мотивы использовать в работе с подчиненными? Самые наблюдательные менеджеры знают, что действия людей и манеры поведения сигнализируют о их мотивационных потребностях.
При этом менеджер должен следовать простому правилу: исправить не отдельные черты, а общую модель человеческого поведения. Модель поведения наиболее часто повторяется и, следовательно, для человека характерен свой набор реакций.
Такой набор довольно сильно связан с потребностями. Именно через идентифицированный набор реакций можно идентифицировать тот или иной мотивационный тип подчиненного и решить, чем именно можно стимулировать его желание работать.
Следует помнить, что реальные проблемы мотивации персонала могут быть успешно решены, если есть определенный багаж специальных знаний и систематический подход к его применению на практике. В конце концов, каждый человек индивидуален, и не все люди могут быть «приспособлены» к общепринятым мотивационным теориям.
Я остановлюсь на ключевых современных проблемах системы мотивации:
1) Правовые проблемы.
При создании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью методов, специально применяемых на практике, чтобы изменить свое поведение. Иногда, для достижения целей организации, работодатель злоупотребляет своей управленческой властью, а личность сотрудника несет ущерб. В общем, подобные проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет работу, где ему будет удобно. Таким образом, работодатель сталкивается с задачей создания в его компании таких условий, чтобы сохранить сотрудника и получить максимальную прибыль в одно и то же время. В то же время, целый ряд мер применяется от заработной платы, бонусов, системы кредитов к специальным социальным и компенсационным платежам. В результате всех этих действий происходит поглощение личности корпорацией, увеличивается общая сила работодателя, работник становится винтиком в организации, создаются психологические эксперименты, чтобы обеспечить его эмоциональное подчинение. Это особенно очевидно, когда нет юридической защиты работников [6].
2) Экономические проблемы.
Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низким уровнем заработной платы, слабой связью между результатом и заработной платой, дифференциацией организаций с точки зрения мотивации сотрудников к работе в зависимости от ресурсов.
Основные экономические проблемы:
Низкая заработная плата. Ситуация с низкой заработной платой в России была особенно острой во время перехода к рыночным отношениям, хотя эта проблема для нас не нова.
Работа с низкой заработной платой. Повышение заработной платы в какой-то степени не решает проблему качества труда, поскольку она с точки зрения сотрудника все еще остается низкой и не влияет на увеличение их рабочей активности [8].
Дифференциация организаций с точки зрения мотивации сотрудников к работе в зависимости от ресурсов. Нет сомнений в том, что способность мотивировать сотрудника со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами. Например, компания «ГАЗПРОМ» или «АЛРОСА» обладает значительными ресурсами и может позволить себе платить достойную заработную плату и предоставлять своим сотрудникам расширенный социальный пакет [10].
3. Социально-психологические проблемы.
Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию, профессиональную демотивацию, особенности российского менталитета. Считается, что самые основные потребности - самый сильный мотиватор. Высокий уровень социальной защиты демотивирует работников. С другой стороны, само отсутствие базовой социальной защиты также демотивируется. В русской версии минимальная заработная плата, установленная государством, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (также очень минимальная по цивилизованным стандартам), является универсальным демотиватором. Проблема здесь также в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль, экономя на заработной плате. Исследователи этой проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личный профиль персонала и снижают производительность труда.
4) Проблемы управления.
Отмечается, что национальные различия в управлении связаны с социально-культурными и социально-психологическими характеристиками работника. В современном обществе человек является основным ресурсом, основой конкурентоспособности любой компании. Поэтому первым вопросом является вопрос не об увеличении гибкости трудового процесса, а скорее о гибкости его механизма работы, выборе лучших форм извлечения прибавочной стоимости. Кроме того, важно не просто расширить самоуправление рабочих как условие демократизации, но усложнить их в решениях о самораспространении капитала и фактически делегировать функции самозащиты рабочим [6] ].
5) Проблемы морального порядка.
Моральный аспект проблем мотивации труда связан с кражей на предприятиях. Проблема воровства рабочих на предприятиях актуальна не только в нашей стране. В России эта проблема связана с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают кражу на предприятиях нормой. Это связано с тем, что, когда работник недоплачен, у него есть полное моральное право «получить» то, что недоплачено, сотрудник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т. д.), а также с увеличением общего уровня заработной платы и социальных выплат уровень кражи уменьшается.
Таким образом, я рассматривал основные проблемы, возникающие в России в связи с формированием мотивации к труду. Эти проблемы требуют решения. Чем раньше руководители увидят эти проблемы в своей деятельности, тем эффективнее будет рабочая мотивация персонала. Механизм мотивации труда таков, что проблемы будут постоянно возникать, меняться и проявляться на новом уровне.
Для решения проблем, выявленных в ходе исследования в области управления системой мотивации персонала (комплексный уровень), предлагаются следующие основные направления реализации мер: постепенное увеличение ресурсов, доступных для системы управления мотивацией персонала; осуществлять гуманизацию системного управления; нужно создавать или явно выделять подразделение, отвечающее за методологическое управление системой мотивации персонала; необходимо укрепить приоритет других элементов системы мотивации персонала, за исключением материальных стимулов.
Способы решения проблем управления системой мотивации способствуют повышению эффективности управления системой мотивации персонала. Реализация вышеуказанных мер позволит достичь главной цели управления системой мотивации - формирования ценностного типа отношения к работе [2].
Заключение
Чтобы иметь возможность стимулировать сотрудников к работе более эффективно, необходимо знать и понимать причины, по которым тот или иной сотрудник работает таким образом, и что может повлиять на качество его работы. Это диагностика мотивации - то, ради чего работает человек, что для него является наиболее привлекательными сторонами в своей деятельности, что может заставить его приложить больше усилий в своей работе.
Разработка системы мотивации начинается с диагностики персонала предприятия. Она включает как индивидуальную оценку личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (бизнес-оценку), так и оценку морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (так называемой корпоративной культуры), присутствующих на предприятии.