3. Использование этой теории на практике вызывает значительные организационные трудности, отрицая ее эффективность.
2.2 Процессуальные теории
Согласно этой группе теорий поведение человека определяется не только его потребностями, но и восприятием ситуации, связанными с ней ожиданиями, оценкой его возможностей и последствиями выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
Прежде всего, в этой группе необходимо выделить теорию ожиданий В. Вурма, считавшего, что в дополнение к сознательным потребностям человек мотивирован надеждой на справедливую награду. Окончательная оценка, определяющая степень мотивации человека для определенного вида деятельности, определяется как результат вероятности того, что человек справится с поставленной задачей, что его результат будет замечен лидером и должным образом оценен, что его результат имеет ценность, важность, желательность. В то же время Вурм предложил методы расчета этих вероятностей. Очевидно, что если любая из заданных вероятностей мала, то общая мотивация будет слабой.
Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие для мотивации человека к достижению определенной цели. Следует также надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание можно рассматривать как оценку вероятности того или иного события данным человеком. При анализе мотивации к работе теория ожиданий подчеркивает важность трех отношений: затраты на рабочую силу - результаты, результаты - вознаграждение и удовлетворение вознаграждения (ценность вознаграждения).
Взаимосвязь между затратами на рабочую силу - результаты (3-P) - это соотношение между затраченным усилием и полученными результатами. Если сотрудники считают, что нет прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослаблена. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильной подготовки, а также из-за того, что работнику не были предоставлены достаточные права для выполнения этой задачи.
Отношения между результат - вознаграждение (Р-В) - это ожидание определенной награды или вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результатов. Менеджер может ожидать, что в результате своих усилий он будет оцениваться руководством как высококвалифицированный специалист и получит поощрительные и смежные льготы и привилегии. Работник может ожидать, что, увеличив свой ранг, он получит более высокую зарплату. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемой наградой или вознаграждением, мотивация для работы будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но с разумными усилиями он не достигнет этих результатов, мотивация также будет слабой.
Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность вознаграждения или вознаграждения, которая выражает ожидаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворенности, возникающую в результате получения определенной награды. Поскольку разные потребности людей и желания вознаграждения различны, конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, никоим образом не может быть ценным. Так, например, менеджер может получить увеличение зарплаты за проделанную работу, в то время как он рассчитывает на продвижение по службе или более интересную и трудную работу, или в большей степени уважение и признание его заслуг. Если ценность награды, полученной для человека, не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация для трудовой деятельности в этом случае будет уменьшаться.
Если значение любого из этих трех факторов, имеющих решающее значение для определения мотивации, будет небольшим, тогда мотивация будет слабой, а результаты труда будут низкими.
В практике управления для менеджеров, которые стремятся укрепить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет различные возможности. Поскольку у разных людей разные потребности, они ценят каждого человека по-своему. Поэтому руководство организации должно сравнить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить прочную связь между достигнутыми результатами и вознаграждением. В этой связи вознаграждение должно следовать только за эффективную работу.
Менеджеры должны формировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых результатов от подчиненных и вдохновлять их на то, что они смогут достичь их, если они примут силу. Как сотрудники оценивают свои сильные стороны, во многом зависит от того, чего руководство ожидает от них. Отношения между менеджерами и подчиненными во многом определяются тем, что менеджеры ожидают от них. Если уровень ожиданий менеджера высок, производительность подчиненных, вероятно, будет хорошей. Когда ожидания не слишком высоки, производительность также, вероятно, будет низкой. Мощное влияние, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно признано физиологами и бихевиористами, а в последнее время и педагогами.
Тем не менее, работники смогут достичь уровня производительности, необходимого для получения ценной награды, если уровень полномочий, делегированных им, их профессиональные навыки достаточны для выполнения этой задачи.
Современные экспериментальные исследования поддерживают теорию ожиданий. Однако некоторые критики этой теории требуют проведения таких исследований, которые могли бы учитывать специфические характеристики как отдельных лиц, так и организаций. Другие эксперты считают, что необходимо уточнить технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.
Второй теорией здесь следует рассматривать теорию справедливости Дж. Адамса, которая утверждает, что на мотивацию человека большое влияние оказывает обоснованность оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с его собственной деятельностью в предыдущие периоды, и, что самое главное, по сравнению с достижениями других людей. Если человек видит, что они подходят к нему с такими же стандартами, как и остальные, он чувствует себя удовлетворенным и проявляет активность в своей работе и наоборот. Очевидно, что при таком подходе чувство неудовлетворенности может возникнуть у конкретного человека даже при очень высоком абсолютном уровне вознаграждения.
Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распространяют и направляют свои усилия на достижение своих целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, совершающих ту же работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил большую награду за аналогичную работу, тогда у него формируется психологический стресс. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряженность и восстановить справедливость, устранить дисбаланс.
Сотрудники могут восстановить баланс или чувство справедливости либо путем изменения уровня усилий, либо путем изменения уровня получаемого вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что они недоплачены по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо попытаться увеличить свое вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на том же уровне или даже увеличивать его. Исследования показывают, что обычно, когда люди думают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, и, когда они думают, что они переплачены, они с меньшей вероятностью изменят свое поведение и деятельность.
Главный вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что, пока люди не начнут полагать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться к снижению интенсивности труда. Однако восприятие и оценка справедливости относительны, а не абсолютны. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность сотрудников, оценивающих их компенсацию как несправедливые, будет падать, менеджеры должны объяснить им, почему существует такая разница; например, более высокооплачиваемый коллега получает больше, потому что у него больше опыта, позволяющего ему производить больше. Если разница в вознаграждении обусловлена разной эффективностью работы, тогда необходимо объяснить, что работники получают меньше, когда их производительность достигает уровня их коллег, они также получат повышенную награду.
Теория Портера-Лоулера ( авторы Л. Портер, Э. Лоулер) акцентирует внимание на модели, в которой присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. По сути - синтез теорий ожиданий и справедливости.
Рис.1 Принципиальная схема модели мотивации Портера-Лоулера.
Я изложу основные тезисы этой теории:
• Определенность результата играет важную роль в системе человеческих ценностей. При прочих равных условиях, чем менее вероятен результат, тем меньше усилий для его реализации.
• В дополнение к внешним наградам (например, зарплате или бонусу), человек получает внутреннюю награду (радость от выполненной работы и т. д.), Что повышает его уровень удовлетворенности.
• Важны не только внешние награды, но и оценка человеком справедливости этой награды. Если оценка справедливого вознаграждения выше, чем в действительности, то лицо в будущем теряет стимулы для эффективной работы.
• Высокая производительность - причина удовлетворения, а не ее последствия. То есть, удовлетворенность не должна возникать до начала работы, а лишь по ее завершению.
Можно выделить проблемы этой теории мотивации.
Главная проблема заключается в отсутствии какой-либо модели для определения приоритетов и взаимосвязи отдельных целей отдельных лиц. В основном эта теория фокусируется на проблемах ожиданий и справедливости вознаграждений. Это также вызывает сомнения в том, что авторы теории настаивают на том, что удовлетворение сотрудника должно возникнуть после выполнения работы, а не до этого процесса. Само по себе обещание вознаграждения, подкрепленное уверенностью в правдивости такого обещания, может одновременно повысить удовлетворение человека. Ожидание для этого завершения работы не требуется. Кроме того, сам процесс работы вполне способен вызывать чувство удовлетворения у людей [16, с. 66]. мотивация саморазвитие профессиональный потребность
3. Современные проблемы мотивации и пути их решения
Экономическое развитие России в настоящее время требует формирования современного рынка труда с учетом национальных особенностей страны. Актуальность решения этой проблемы обусловлена рядом причин, связанных с политическим развитием страны и ее индустриализацией.
Перестройка экономики сопровождается внедрением технических и технологических инноваций, заимствованных из развитых стран. Но процесс реформирования российской экономики сопровождается неполным использованием творческого потенциала работников, что приводит к низкой эффективности функционирования трудовых ресурсов.
Сегодня проводятся активные поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Этот процесс, с одной стороны, основан на анализе и переоценке существующих представлений о мотивации для работы, с другой - опирается на научное развитие отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации деятельности: не только экономистов, но и также социологов, психологов и даже педагогов.
В современной России процесс постепенного формирования рыночных отношений в социально-трудовой сфере происходит на фоне структурных изменений, которые затрагивают не только все сегменты и сектора экономики, но и изменяют внутренние приоритеты фирм. Заметные изменения произошли во внутрифирменном распределении и перераспределении рабочей силы, изменении формирования денежных доходов населения, уровне профессиональной квалификации и мотивационном распределении заработной платы.
В последние годы более высокие потребности персонала отступили далеко на второй план, и поведение большинства рабочих регулируется более низкими потребностями (в иерархии Маслоу), что является следствием и основанием для формирования определенного менталитета современного русского рабочего. Более того, мотивация постепенно сводится к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивированию высокой активности и возвращению труда с достаточной оплатой труда.
Анализ важности внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования были необратимо уничтожены, а новые еще не сформированы. Это дает основания говорить о кризисе мотивации и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворения более высоких потребностей работников.
Приоритетное внимание к персоналу становится одним из важнейших признаков современной индустриализации общества. Создается отношение к персоналу как к ведущему фактору и конкурентоспособности производства, а также возможному резерву экономического роста [4].
Нынешняя причина такой ситуации - отсутствие мотивации для работы.
Мотивация персонала является одним из основных и наиболее эффективных средств обеспечения оптимального использования ресурсов компании.
Получение максимально возможной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов является основной целью процесса мотивации персонала. Он предназначен для повышения общей рентабельности и производительности предприятия.