Организация имеет иерархическую структуру управления, которая представлена на схеме (Приложение1).
Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 235 человек.
Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.
Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.
Основными функциями управления на предприятии являются следующие.
1. Общее руководство предприятием и его подразделениями:
- прогнозирование перспектив развития комбината;
- изучение рыночной информации;
- проведение переговоров, заключение договоров;
- координация всей деятельности.
2. Оперативное руководство:
- контроль за производством и сбытом продукции;
- осуществление сделок по реализации продукции;
- контроль за дисциплиной.
3. Организация труда и заработной платы:
- разработка положения об оплате труда;
- проведение наблюдений по использованию рабочего времени;
- расчеты по начислению заработной платы.
4. Организация материально-технического снабжения:
- организация работы с поставщиками сырья;
- определение требований по закупаемым ресурсам;
- проведение переговоров и заключение договоров
5. Экономический анализ финансово- хозяйственной деятельности:
- анализ доходов и расходов;
- анализ себестоимости продукции;
- анализ получения прибыли;
- анализ использования ресурсов;
- проведение комиссий.
6. Отчетность:
- составление всех видов отчетов;
- сдача (прием) отчетной документации.
7. Комплектование, подготовка и переподготовка кадров:
- анализ функционирования системы управления персоналом;
- решение вопросов приема, увольнения и перестановки кадров;
- вопросы премирования и наказаний;
- организация повышения квалификации.
8. Общее делопроизводство и техническое обслуживание аппарата управления:
- система работы с документами;
- автоматизация управленческого учета.
Основным рынком сбыта для хлебокомбината выступает внутренний рынок Приднестровской Молдавской Республики.
Отличительными особенностями предприятия являются расширение ассортимента и поиск новых рынков сбыта.[20;С.65]
2.2 Использование стратегии управления на предприятии
Миссия организации ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" стремиться производить конкурентоспособную продукцию, в основном, хлебобулочные и кондитерские изделия, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации.
Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.
Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:
1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;
2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;
3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;
4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;
5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;
6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;
7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.
Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:
1. Маркетинг: Расширить число потребителей;
2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность;
3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;
4. Экспериментальный участок: Увеличить ассортимент продукции.
5.Механический участок: Усовершенствовать с целью экономии времени изготовлении и улучшения качества продукции.
Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.
Предприятие нацелено на производство огромного ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий, также выпекает бесчисленное количество вкуснейших слоеных изделий, круаcсанов, слоек, плюшек, бубликов, кексов, а также баранки и восточные сладости. Наблюдаются попытки освоить новые сегменты рынка, ведется поиск новых покупателей.
Структура организации функционирует достаточно слажено, этому способствует наличие хороших коммуникативных связей, а также четких должностных обязанностей.
Существуют четко сформулированные цели, как общих для всей организации, так и для каждого подразделения. Однако не прикладывается достаточных усилий в области НИОКР.
В хлебопекарном производстве наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.
Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения на рынке.
На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы: повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка .Стратегический менеджмент персонал мотивация.
Глава 3. Направления формирования системы стратегического управления предприятием ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"
3.1 Пути совершенствования стратегического управления предприятием ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"
Проанализировав ситуацию, происходящую на предприятии, должным образом исследовав все возможности и угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития хлебокомбината.
Такими вариантами могут быть:
Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).
Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний - путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний - путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).
Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).
Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.[14; С.98]
Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:
-Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.
-Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
-Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.
Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.[11;С.17]
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
- Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.
- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. .[14;С.201]
Предприятие ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" придерживается "Стратегии концентрированного роста", так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия "Стратегия развития рынка", потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки
Выводы и предложения
Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.
Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации -не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.