5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.[19;С.346]
Основными этапами стратегического управления являются :
1. анализ среды;
2. определение миссии и целей организации;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
* определение долгосрочных целей;
* определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
В настоящее время существуют различные взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления.
Первый подход основывается на том, что сначала необходимо проводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации, обосновывая это тем, что, не имея представления о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.
Другой подход, напротив, заключается в том, что сначала следует определить миссию и цели фирмы и только потом переходить к анализу среды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию для анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное на его проведение.
Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поиск компромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте получило распространение понятие менеджмента на основе видения целей, которое предусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов.
Стратегическое видение - состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкий ориентир деятельности предприятия. Поэтому процесс стратегического управления можно представить следующим образом .[21;С.78]
1.3 Методы организации стратегического менеджмента на предприятии
Формирование стратегического видения предприятия, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок - непременные составляющие стратегического менеджмента.
Все задачи стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности:
ь Во-первых, существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения.
ь Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей.
ь В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды.
Глава организации -самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития предприятия, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава предприятия лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Заместители по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: за разработку и реализацию производственной стратегии, маркетинговой стратегии, и пр. Вместе с главой предприятия они согласовывают стратегии подразделений и координирует их реализацию
Крупные организационные единицы предприятия - подразделение, завод, региональное отделение и пр. - обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руководства завершают разработку стратегий для своих подразделений и сами выбирают методы реализации.
Предприятия и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В целом можно выделить четыре основных подхода к разработке стратегии:
1. Подход главного архитектора. В некоторых компаниях один человек - глава или владелец предприятия - берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит ее разработкой и ставит цели.
2. Делегирование полномочий по разработке стратегии. При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений предприятия, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора.
3. Совместный, или коллективный, подход. Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в ее реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность.
4. Привлечение внутренних резервов. При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам предприятия. При этом подходе стратегия предприятия представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе.[9;С.27]
Каждый из четырех подходов к разработке стратегии имеет свои преимущества и недостатки.
Жестко централизованное стратегическое планирование оправдывает себя в ситуациях, когда единственный разработчик стратегии четко знает, куда движется компания и как она должна действовать. Основной недостаток подхода главного архитектора в том, что успех стратегии целиком и полностью зависит от опыта и суждений одного человека. Этот подход не годится для сильно диверсифицированных предприятий с многочисленными ассортиментными группами: понятно, что в такой стратегии должно быть учтено огромное количество специфических особенностей, а это просто невозможно при единоличной разработке стратегии.
С другой стороны, делегирование стратегических решений нижестоящим менеджерам и совместное создание стратегии также связано с риском. Один из самых больших недостатков делегирования в том, что нижестоящие менеджеры не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических решений. Недостаток делегирования еще и в том, что на процесс формирования стратегии могут серьезно повлиять неформальные лидеры или коалиции, отстаивающие собственные интересы.
Преимущество привлечения внутренних резервов -одновременно и его недостаток. Этот подход побуждает всех работников искать выгодные рыночные возможности, предлагать инновационные стратегии и брать на себя ответственность за новые направления бизнеса. Однако из-за того, что инициативы исходят от разных подразделений предприятия и имеют разные цели, их трудно согласовать или свести в единый стратегический план без жесткого иерархического руководства. У подобного подхода есть еще один недостаток: стремясь сохранить за собой репутацию предусмотрительных и осторожных руководителей, менеджеры высшего звена попросту топят любые новые идеи в корпоративной ортодоксии. Обычному служащему нелегко провести свое неординарное предложение по всей цепи инстанций.
Таким образом, каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и других сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к разработке стратегии, который наиболее адекватно отвечает задачам, стоящим перед конкретным первичным хозяйственным звеном.[19;121]
Глава 2. Анализ стратегического управления на предприятии ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат"
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Предприятие ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" было создано 1 ноября 1964 года. В новое промышленное объединение вошли хлебозаводы и хлебопекарни близлежащих населенных пунктов. С 1971 года Слободзейский хлебокомбинат объединяет два хлебозавода: Слободзейский и Чобручский.
Внедрялись: более прогрессивная технология выпечки хлеба и двух тестоприготовительных агрегатов непрерывного действия и механизированной линии по производству мелкоштучных изделий.
В 1999 году проведена модернизация производства: полностью изменена технология транспортировки муки на производстве, изменены и смонтированы четыре хлебопекарные печи на газовом отоплении, изменена технология замеса теста для выработки хлеба с лучшим глянцем, заменены два паровых котла.
С 2002 года - приобретены французская ротационная печь "Боргард" для выпечки хлеба и хлебобулочных изделий, линия для изготовления макаронных изделий, новые печи, машины для выпечки кондитерских изделий, что позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции.
Сейчас ДООО "Слободзейский хлебокомбинат" является одним из лидеров промышленного хлебопечения в Приднестровье. В его состав входят 1 хлебозавод, 4 производства, 3 пекарни, сеть магазинов.
"Слободзейский хлебокомбинат" специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных изделий, макаронных и кондитерских изделий.
Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников.
Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" представлены в таблице .В таблице представлены данные за 2010г, анализируя которую можно сделать вывод, что в целом предприятие достаточно рентабельно. Но, несмотря на высокие показатели деятельности, международный финансовый экономический кризис не обошел предприятие стороной.
Имущество ДООО"Слободзейский Хлебокомбинат" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции.
Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Сейчас ДООО "Слободзейский Хлебокомбинат" возглавляет Еременко Виталий Федорович. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. Политика оплаты труда работников строится на зависимости размера заработка от объемов производства.