Книга / учебник: Предпосылки возникновения проектного менеджмента. Градостроительный кодекс РФ

. Стратегия развития малоизвестного товара или разработка нового товара является стратегией с существенной степенью риска, но в случае успешной деятельности предприятия может принести значительную прибыль, так как предложение нового продукта на данном рынке будет уникальным. При этом важным условием является новизна продукта и необходимость его приобретения со стороны потребителей.

. Стратегии диверсификации связана с расширением деятельности предприятия. Самым известным вариантом реализации такой стратегии является стратегия, когда предприятие создает новый продукт, который принципиально отличается от его прежней продукции, и, следовательно, выпускается на новый для предприятия рынок. Стратегия диверсификации может также заключаться в создании нового бизнеса, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, реорганизации или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие варианты стратегий являются не менее успешными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

В зависимости от отношения к предприятиям-конкурентам существуют оборонительные и наступательные стратегии. Основной целью оборонительной стратегии является укрепление позиций предприятия на рынке. При этом выделяется несколько вариантов оборонительной стратегии:

смысл позиционной обороны заключается в возведении предприятием определенных тяжелопреодолимых барьеров вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. При этом применение только этого варианта стратегии не всегда ведет к успешной деятельности предприятия.

фланговая оборона предполагает защиту наиболее уязвимых (слабых) мест в позиции предприятия на рынке, на которые в первую очередь могут направить свои наступательные действия конкуренты. Использование этого варианта стратегии позволяет предприятию в дальнейшем в наступательную стратегию.

упреждающая оборона подразумевает определенные действия, делающие потенциальную атаку предприятий-конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Применение такого варианта стратегии часто имеет чисто психологический характер - «припугнуть» одного конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужую позицию.

стратегия контратаки используется предприятием-лидером в том случае, когда упреждающая и фланговая оборонительные стратегии применялись на предприятии и потерпели неудачу. В этом случае предприятие-лидер само начинает проводить атакующие действия по слабым местам конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду».

стратегия мобильной защиты заключается в том, что предприятие-лидер расширяет границы своей деятельности, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае руководству предприятия необходимо четко определить свои цели и задачи в перспективе, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия может превратиться в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

стратегия вынужденного сокращения представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации предприятие оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.

Предприятия, вновь созданные и появившиеся на рынке недавно, стремятся занять более высокую позицию на рынке. Следовательно, они вынуждены выбирать наступательные стратегии. Преимущество нового предприятия заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на его развитие, и оно всеми усилиями стремится их достичь, а предприятие, функционирующее на рынке длительное время, уже достигло определенного уровня, и в большинстве своем не предпринимает каких-либо решительных действий. Выделяется несколько стратегических целей предприятия, в соответствии с которыми вырабатываются определенные варианты стратегий:

приближение к позициям лидера рынка;

атака на близкие по размерам предприятия конкуренты;

нападение на небольшие местные и региональные предприятия.

После того, как руководство предприятия определилось с целями стратегических действий, можно выбирать вариант наступательных стратегий:

стратегия фронтального наступления заключается в осуществлении активных действий по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Положительный результат получает то предприятие, у которого человеческих и денежных ресурсов. Одним из видов такого наступления является ценовая война.

стратегия флангового наступления заключается в применении маркетинговой интуиции, и применяется предприятиями, имеющих ограниченные ресурсы. Данный вариант стратегии предполагает нападение на самые слабые места предприятия-конкурента, и может проявляться либо в географическом контексте - предприятие функционирует на рынке, не охваченном конкурентом-лидером, либо в продуктовом контексте - предприятие определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

стратегия попытки окружения предполагает осуществление наступательных действий на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующее предприятие предлагает рынку аналогичный продукт, что и его конкурент, только в чем то его продукт немного лучше, настолько чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

стратегия обходного маневра заключается в нападении на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсный потенциал предприятия. При достижении определенного уровня развития, предприятие атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

стратегия партизанской войны заключается в небольших, но множественных атакующий действий предприятий-конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

В зависимости от занимаемой предприятием позиции на рынке выделяют следующие типы предприятий: лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с имеющейся позицией на рынке предприятия выбирают следующие варианты стратегий:

«Лидер» обладает большей долей рынка определенного продукта. Для того чтобы сохранить лидирующие позиции на рынке, предприятию необходимо стремиться к расширению рынка в целом и в рамках своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такого предприятия применение любой стратегии оправдано, если она приводит к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск является невысоким.

«Претендент» агрессивно совершает активные действия в сторону лидера и других предприятий-конкурентов по фронту, используя все возможные и стратегии и атаки. В качестве таких действий могут быть ценовая война, снижение издержек производства, а, следовательно, и цены, производство престижные или уникальных продуктов, расширение ассортимента продукции, разработка новых продуктов, совершенствование каналов распределения, повышение уровень услуги осуществление обширной рекламной кампании.

К «последователям» относятся предприятия, стремящиеся сохранить свою позицию на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи также могут применять стратегии, целью которых является поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов.

Предприятие, оперирующее в нише, удовлетворяет потребности небольших сегментов рынка, и не составляет особой конкуренции крупным предприятиям. Их особенность заключается в специализации на конкретном продукте. Выделяются следующие варианты данной стратегии:

специализация по конечным потребителям;

специализация в зависимости от размеров и важности потребителей;

географическая специализация - предприятие реализует продукт в определенной местности или регионе;

продуктовая специализация - предприятие производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию;

специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;

специализация на определенном соотношении качества и цены - предприятие занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции;

специализация на обслуживании - предприятие предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются его конкурентами;

специализация на каналах распределения - предприятие специализируется на разработке единственного канала сбыта.

Таким образом, руководство предприятия гостиничного сервиса должно четко определить цели и применять различные варианты маркетинговых стратегий в зависимости от состояния рынка, отношения к конкурентам, положения предприятия на рынке.

Формирование спроса и стимулирование сбыта, как элемент маркетингового планирования деятельности гостиницы, связано с привлечением новых потребителей и удержанием постоянных, поиском новых возможностей сбыта, рекламы, управлением ценой услуг, связями с общественностью, формированием имиджа и репутации гостиницы на рынке.

Анализ и контроль выполнения поставленных задач и достижения целей

Это необходимые меры маркетингового планирования, направленные на корректировку плановых решений в зависимости от фактически полученных результатов. Проведение анализа и контроля необходимо всвязи с высокими финансовыми затрата ми на маркетинговую деятельность гостиничного предприятия.

Для этого может быть использован критерий эффективности маркетинговой деятельности:

Критерий эффективности маркетинговой деятельности (Eм.д.), рассчитываемый как отношение прироста прибыли от реализации маркетинговых мероприятий (ΔПм.м. ) к приросту затрат на их разработку и внедрение (ΔЗ м.м. )

При достижении поставленных промежуточных или конечных целей задаются новые цели в соответствии с изменениями на рынке и ориентацией на внутренние возможности гостиничного предприятия.

Особым элементом маркетингового планирования гостиничного предприятия является проектирование стандартов обслуживания потребителей. Этот элемент включает в себя несколько составных частей, в том числе:

ориентация на определенную классность оказываемых гостиничных услуг, которая формирует ценовую и сервисную политику, набор обязательных дополнительных услуг, нормы обслуживания и др.;

требования к персоналу гостиницы, как с точки зрения его подготовки (уровню минимальных знаний, обязанностям, поведению, личностным характеристикам), так и к численности персонала;

требования к оснащению гостиничных номеров, в том числе инженерно-технические, санитарно-гигиенические, эргономические;

требования к гостиничному предприятию в целом, заложенные в классификации средств размещения.

Именно стандарты обслуживания и их неуклонное соблюдение позволяют гостиничному предприятию поддерживать свою репутацию и занимать определенный рыночный сегмент.

На основании проведенных исследований формируется маркетинговая программа (оперативный план) гостиничного предприятия. Оперативный план маркетинга предполагает использование основных маркетинговых инструментов - услуга, цена, методы распространения и продвижения услуг, совокупность которых гостиничное предприятие использует для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все инструменты, которые использует гостиница для влияния на собственную услугу и деятельность («4Р»).

Методические подходы к определению эффективности реализации маркетинговых мероприятий

Определение эффективности хозяйственной деятельности гостиничного предприятия занимает центральное место в управлении им, так как она показывает целесообразность разработки планов предприятия, расширения деятельности, эффективность управления ресурсами, т.е. качество управленческих решений.

При оценке экономической эффективности деятельности предприятия чаще всего используют два показателя - экономический эффект и экономическая эффективность.

Экономический эффект показатель абсолютный и отражает полезный результат, выраженный в стоимостной оценке. В общем виде экономический эффект определяется по формуле

Э = Р - З

где P - стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный период;

З - стоимостная оценка затрат на осуществление мероприятия за расчетный период.

Стоимостная оценка результатов выражается в снижении себестоимости услуг или увеличении прибыли.

Стоимостная оценка затрат складывается из текущих и инвестиционных.

Принимая во внимание, что результатом деятельности предприятия является реализация услуг, а в состав затрат входят капитальные вложения с учетом долгосрочных кредитов (KB), прирост оборотных средств (ОС) и текущие расходы (С),включающие затраты на эксплуатацию вновь введенных основных фондов, все виды налогов, погашение кредита и уплату по нему процентов, расчетная формула экономического эффекта (чистой прибыли) приобретает следующий вид

Э = Р - З = Р - КВ - ОС - С

где P - стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный период;

КВ - капитальные вложения с учетом долгосрочных кредитов;

ОС - прирост оборотных средств;

С - текущие расходы.

В экономической литературе различаются понятия «интегральный экономический эффект» и «текущий экономический эффект». Интегральный эффект определяется за весь период стратегического планирования. Текущий эффект рассчитывается на определенном шаге, чаще всего шагом расчета является год.

Экономическая эффективность - это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами.

Экономическая эффективность зависит от экономического эффекта, а также затрат и ресурсов, которые образовали данный результат. Таким образом, экономическая эффективность - это показатель (коэффициент), характеризующий отношение результата к необходимым для его достижения затратам представляет собой:

Е = Р / З = Р / КВ + ОС + С

При расчете показателей эффективности и эффекта различают понятия абсолютного и сравнительного эффекта, абсолютной и сравнительной эффективности.

Приведенные выше формулы выражают абсолютный эффект и абсолютную эффективность. При расчете этих показателей применяются новые величины результатов и затрат. Показатели сравнительного эффекта и сравнительной эффективности рассчитываются с учетом дополнительных результатов и дополнительных затрат по сравниваемым вариантам инвестирования.

Показатель сравнительного экономического эффекта (чистой прибыли) определяется по формуле:

Э = ΔР - ΔЗ,

где Δ P и Δ З - соответственно дополнительные результаты и затраты по сравниваемым вариантам инвестирования, руб.

Показатель (коэффициент) сравнительной эффективности рассчитывается следующим образом: