Ё индивидуальные потребности и мотивы клиента. Уровень цен, престиж салона, широта спектра услуг/товаров и др.
Ё возможности клиента (в первую очередь материальные и временные) и уровень требований клиента. Ориентация на возможности клиента позволяет удовлетворять ожидания клиента относительно ценовой категории услуг/товаров.
Ё точное представление клиента о предприятии, сформированное под влиянием рекламы или других видов внешней коммуникации. Все обещания организации и описаний преимуществ перед конкурентами формируют ожидания клиентов. Если эти ожидания не подтверждаются, это приводит к неудовлетворенности клиентов. Очень важно во внешней коммуникации не завышать уровень ожиданий клиентов и не давать обещаний, которые невозможно выполнить.
Ё личность клиента, его индивидуальные черты. Требования клиента к качеству обслуживания и характеристикам услуг/товара зависит от его психологических характеристик (тип характера, уровень самооценки, уровень коммуникативной толерантности, умение учитывать разные точки зрения и др.). Для удовлетворения ожиданий покупателя очень важно ориентироваться в процессе делового общения на тип клиента.
В обратной связи участники также выделили, что для осуществления ориентированного на клиента делового общения необходимо, чтобы руководство предприятия тоже ориентировалось на желания клиентов при формировании пакета услуг/товаров и формировало в процессе внешней коммуникации, только те ожидания которые можно выполнить. Это целиком подтвердило наше мнение, что программа подготовки персонала сферы бизнеса красоты и здоровья с позиции клиент-ориентированного делового общения должна содержать обучение не только персонала, который непосредственно взаимодействует с клиентами, а также и руководителей организаций. Клиент-ориентированная политика организации повышает эффективность ориентации на клиента в процессе делового общения.
3) Презентация товара с ориентацией на потребности и выгоды клиента. Участниками осваиваются техники презентации услуги/товара. Важно не только презентовать свойства услуги/товара, а и давать понять клиенту, какую выгоду он из этого получит. Рекомендуем ознакомить слушателей с техникой «свойства выгоды» (переведение свойств товара в выгоды от его использования) и выполнить упражнения на закрепление этой техники.
Например, на обсуждение группы выносится утверждение, что клиенты покупают только две вещи -- выгоды для себя и приятные ощущения и задаются проблематизирующие вопросы -- «согласны ли вы с этим?», «как происходит у вас?», «какие приятные ощущения покупают именно у вас?», «если нет, то почему?», «что сделать, чтобы покупали?».
Или, например, группе предлагается сравнить свои услуги/товары с услугами/товаром конкурентов. Обсудить утверждение, что «самыми большими приверженцами компании становятся те клиенты, жалобу которых мы удовлетворили быстро и с готовностью» и т.д.
Таким образом, модератор проблематизирует вопрос и настраивает участников на понимание, что вообще такое наш клиент и что мы сейчас делаем для того, чтобы он был доволен. Из обсуждения всплывают актуальные проблемы компании в сфере обслуживания, которые фиксируются на отдельных листах бумаги.
Кроме этого, при презентации товара/услуги необходимо ориентироваться на то, какие именно свойства товара являются важными для этого клиента. Важно выбрать при презентации совокупность таких свойств товара, которые удовлетворяют потребности товара и способствуют решению его проблем.
Например, техника «Воронка» - метод описания только тех преимущестив коммерческого предложения, которые являются важными для клиента. Клиенту в первую очередь описывают те выгоды, характеристик и свойств услуги/товара, которые отвечают его потребностям, желаниям и ожиданиям; при этом выделяются те характеристики, которые дают конкурентные преимущества. Выгоды и характеристики, которые не являются важными для клиента, не описываются.
4) Работа с сомнениями и возражениями слушателям даются базовые знания о том, что такое сомнения и возражения, какие психологические действия за ними стоят, как следует реагировать на сомнения и возражения. Моделируются рабочие ситуации с разными типами сомнений и возражений клиентов. Группа в игровой форме анализирует основные возражения. Находит возможные варианты ответов на них. Лучше всего здесь использовать ролевые игры, моделирующие такие сложные ситуации. А при поиске ответов на возражения предпочтителен мозговой штурм.
5) Завершение общения (завершение продажи услуги/товара). Участникам даются знания о том, как понять, что клиент настроился на покупку услуги/товара, как помочь клиенту снять барьер нерешительности, страх ответственности за принятие решения о приобретение услуги/товара. Даются рекомендации по созданию комфортного состояния клиента и лучшего ресурсного состояния сотрудника в момент приобретения услуги/товара для подготовки к будущим взаимодействиям клиента с предприятием, т.е. «приобретение» постоянного лояльного покупателя.
Помимо, наработки вышеперечисленных навыков, в ходе тренинга у участников формировалась четкая внутренняя клиент-ориентированная позиция, т.е. умение профессионально, а не личностно реагировать на ситуации.
Помимо навыков и хорошего настроения, итогом тренинга стал алгоритм работы с клиентом (этапы и действия), “черный список” фраз, которые никогда нельзя произносить, и критерии, по которым оценивалась работа сотрудников.
Т.о. результаты тренинга -- это комплекс поведенческих навыков по созданию конкурентных преимуществ в работе с клиентской базой и развитию клиент-ориентированного мышления у персонала. С тех пор, как в течение двух дней сотрудники думали и обсуждали то, как лучше работать с клиентом, клиент становится для них важным человеком и они начинают понимать почему. А ведь чаще всего в отсутствии этого понимания и заключается проблема многих компаний. Еще одним результатом такого тренинга обычно является укрепление командного духа, улучшение навыков взаимодействия в работе над общими целями, повышается динамика развития компании, инновационность ее персонала.
Программа мониторинга. Важно было не только научить сотрудников взаимодействовать с клиентами. Необходимо было также понять, насколько эффективно обучение и как меняется ситуация с обслуживанием клиентов в компании. Конечно, мы могли получить сравнительную информацию по росту продаж услуг/товаров, проходящих через офис компании. Но нам было важно также понять, насколько качественно меняется работа с клиентами, как продвигается каждый сотрудник индивидуально, как корректировать программу обучения (семинары и тренинги).
Мониторинг проводился с помощью метода “контрольной подачи рекламы”. Мы сразу поставили в известность сотрудников, что будем контролировать их работу. Мы исходили из того, что, компания не ставила своей целью «поймать» или «уличить» сотрудника, а действительно заинтересована в изменении ситуации, в развитии сотрудников. А это предполагает открытые отношения. Нам хотелось не просто получить информацию, но также иметь возможность обсуждать ее с людьми, видеть результаты, динамику. Поэтому перед началом мониторинга все сотрудники были проинформированы о том, что такая работа будет проводиться, причем постоянно. Они не знали только время, место и людей. Но знали, что будет проводиться контроль их работы.
Мы разработали анкету, с помощью которой оценивалось соблюдение алгоритма работы с клиентами: получение информации о потребностях клиента, предложение услуг/товаров компании, аргументация, отношение к клиенту.
Предполагалось, что на одного сотрудника необходимо получить от 5-7 анкет от «клиентов» в квартал. Такое количество даст объективную оценку его работы.
На роль «тайных клиентов» приглашались самые разные категории людей, которые потенциально могли стать клиентами СПА-салона. Требование к ним было простое - вменяемость.
Текущая работа по их отбору, инструктажу и обработке результатов возлагалась на службу персонала. С каждым из «клиентов» проводился инструктаж. Кратко рассказывалось, для чего была разработана эта программа, и какова его роль. Особое внимание обращалось на то, что его задача - прийти в салон, изложить свою ситуацию (из подготовленного списка нужно было выбрать ту, что была милее и ближе нашему клиенту) и заполнить предлагаемую анкету. Важно было подчеркнуть, что от них не требуется дать оценку работы сотрудника, а только точно ответить на вопросы анкеты.
Все анкеты поступали к управляющему салона, заносились в базу данных и анализировались. Анализ проводился по каждому сотруднику.
Итоги подводились ежеквартально - в обобщенных аналитических отчетах руководству, а также сотрудники имели возможность в конце каждого квартала смотреть заполненные «клиентами» анкеты.
Сам мониторинг вызвал большой ажиотаж. В каждом клиенте они видели «тайного агента», информировали других сотрудников, передавали портретные описания и сюжеты ситуаций. Это был дополнительный эффект от открытости программы, которого мы не ожидали. Расшифрованных «тайных» клиентов оказалось в несколько раз больше, чем реально нанятых.
Начиная мониторинг, мы понимали, какое сопротивление вызовет эта процедура у сотрудников, но, с другой стороны, ничто иное не могло помочь нам так хорошо чувствовать ситуацию и так наглядно видеть, как менялись сотрудники, а значит, и компания.
Программа мотивации. Система мотивации была прозрачна и незамысловата. Мы не стали использовать систему «Лучший сотрудник месяца». Нам было важно, чтобы сотрудники соревновались не друг с другом, а достигали определенного уровня обслуживания, стремились к планке. В конце каждого квартала премировались те, кто набирал определенное количество баллов. Все перешагнувшие рубеж получали премии. И с каждым кварталом их становилось больше.
Программа аттестация. Цель - определить квалификацию каждого сотрудника и на основе результатов аттестации создать индивидуальный план развития каждого сотрудника. Были разработаны вопросники (несколько вариантов), которые содержали вопросы по предлагаемым услугам/товарам компании, законодательству, знанию правил работы с клиентами, знанию должностных инструкций, оформлению документации, решению проблемных ситуаций.
Аттестация учитывала как данные мониторинга обслуживания клиентов, так и результаты профессионального тестирования. По итогам аттестации сотрудник мог быть переведен на более высокую должность: например, администратора, старшего администратора или поощрен различными другими мотивирующими стимулами. Нужно сказать, что новые должности не только предполагали формальное изменение названия должности и увеличение оклада, но и расширяли круг самостоятельного решения вопросов, давали право на наставничество.
Аттестация дала много предложений по совершенствованию работы с клиентами. Банк идей, созданный сотрудниками, помимо их интеллектуальной ценности дал ощущение команды, общего результата и собственного развития.
Основные выводы.
1. Комплексная программа подготовки персонала предприятий сферы красоты и здоровья с позиции клиент-ориентированного делового общения решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом.
2. Роль и место программы подготовки персонала с позиции клиент-ориентированного делового общения, ее разработка и реализация отражают общий подход к задачам обучения в организации -- поддерживающую или инновационную направленность обучения.
3. В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, программа подготовки персонала имеет поддерживающий характер и направлена на повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности организации в управлении результативностью.
4. Программа подготовки персонала предприятий сферы красоты и здоровья с позиции клиент-ориентированного делового общения, стимулирует и поддерживает организационные изменения, имеет инновационный характер. Ее нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта -- как сотрудников, так и организации в целом.
Литература
сотрудник клиент деловой квалификация
1. Богачева Е.Л. SPA-мания: диагноз века, или спа-бизнес от А до Я. М., Изд. «Кабинет», 2007.
2. Васильев Н.Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической практике. - СПб.: Речь, 2007. - 287с.
3. Вечер Л.С. Секреты делового общения. - Мн.: Высшая школа, 1996. - с 376
4. Дерманова И.Б., Сидоренко Е.В. Психологический практикум. Межличностные отношения: Методические рекомендации. - СПб.: Речь, 2001. - с.40
5. Ефимова Н.С. Психология взаимопонимания. - СПб.: Питер, 2004. - с.176
6. Жукова Г., Занько Д., Самохин М., Цветкова Н.. Салон красоты: менеджмент, маркетинг, психология. М.: KOSMETIK interantional. 2007. -176c.