Материал: Отношения в сфере оплаты труда работников предприятия

Корпоративный психолог имеет информацию о скрытых механизмах отношений в компании или конкретном подразделении, влиянии неформального лидера на руководителя или борьбе нескольких неформальных лидеров между собой. Он знает политическую сторону отношений сотрудников.

Корпоративный психолог занимается, как правило, комплексом психологических работ - диагностикой, тренингами, обучением, консультированием.

Корпоративный психолог имеет возможность оценки результатов своей работы не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Он может корректировать результаты, если будут возникать негативные отклонения от ожидаемых целей.

Минусы корпоративного психолога.

Внутренний психолог зависим от неформальных отношений в компании. Есть опасность, что он начнет симпатизировать одним работникам и испытывать антипатию к другим, дружить с одними и дистанцироваться от других. В результате его субъективное отношение к развивающимся событиям в компании будет накладывать свой отпечаток на его понимание того, что происходит. Поэтому свой психолог может перестать быть убедительным для руководителя и работников компании.

Корпоративный психолог испытывает также административную и финансовую зависимость от руководителя, и будет стараться сохранить с ним хорошие отношения. Именно поэтому он может либо представлять проблему в более позитивном виде, нежели она есть на самом деле, и избегать анализа негативного влияния руководителя на персонал, если это имело место. Объективность психологического анализа в этом случае снижается.

Корпоративный психолог, испытывая огромную нагрузку, нередко находится в переутомленном состоянии. Заработная плата его, как правило, не удовлетворяет. По причине несоответствия между нагрузкой и заработной платой, психолог часто переходит из одной компании в другую.

Плюсы независимого консультанта (тренера).

Внешний консультант не имеет неформальных отношений с сотрудниками компании. Он видит их в первый раз и только по рабочим, сугубо формальным причинам. В связи с этим внешний консультант сохраняет профессиональную позицию и дает объективную оценку того, что происходит.

Профессиональная независимость внешнего консультанта сохраняется и по отношению к руководству компании. Внешний психолог работает по контракту ограниченное время в данной организации.

Он проведет анализ, сформулирует проблему, разработает и реализует программу, оценит результаты и уйдет из компании.

Независимый консультант накапливает опыт в разных профессиональных сферах. Он видит общие тенденции развития компаний в России. При выявлении проблемы, имеющейся в компании, он может сослаться на свои наблюдения в других компаниях, какие последствия эта проблема может иметь, если ее не разрешить.

Профессионализм независимого консультанта - важнейший фактор его востребованности на рынке, поэтому он, как правило, постоянно учится, и не только на семинарах и тренингах других тренеров, но и «у жизни».

Минусы независимого консультанта.

Известно, например, что последействие после завершения цикла семинаров или тренингов длится от 4 до 6 месяцев, а, в некоторых случаях, и дольше. В настоящее время внешний консультант не имеет условий для мониторинга полученных результатов в долгосрочной перспективе, так как он работает в компании по условиям контракта ограниченное время.

Внешний консультант не имеет точных сведений о неформальных отношениях в компании, так как на переговорах руководитель, как правило, ему об этом не рассказывает. В этом моменте «плюс» может обернуться «минусом», если психолог позволит себе быть неосторожным и затронет некоторые болезненные стороны неформальных отношений.

Поскольку независимый консультант работает на свободном рынке, его загрузка подвержена влиянию стихии возникающих заказов. Могут быть периоды, когда одна работа «накладывается» на другую, психолог стремится успеть везде, в результате чего эффективность его работы в этот период снижается.

Таким образом, для директора ресторана «Мясной удар» представляется оптимальным иметь в штате внутреннего психолога, работающего в компании на постоянной основе, и время от времени приглашать независимого консультанта для выяснения психологических проблем, возникших в компании, которые не были решены внутренним, корпоративным психологом. Таким образом, происходит минимизация негативных факторов схем работы с психологами.

В качестве наиболее оптимального варианта на первом этапе необходимо принять в штат ресторана «Мясной удар» менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный» специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе. Причем один специалист, выполняющий работу и менеджера по персоналу, и психолога, обойдется компании как минимум в два раза дешевле и всегда будет обеспечен работой (тогда как у штатного психолога нередко бывают дни «простоя»).

Рассчитаем экономический эффект от найма менеджера по персоналу (табл. 11).

Таблица 11

Окупаемость приема менеджера по персоналу с психологическим образованием ресторана «Мясной удар»

Стоимость найма квалифицированного менеджера по персоналу с психологическим образованием порядка 22 тыс. руб. в месяц плюс 28% от заработной платы отчисления в фонды (стандартная ставка 30,2%, часть отчислений зачитывается в счет уплаченного налога по УСН, но не более 50% от суммы налога) и порядка 5 тыс. руб. содержание рабочего места в месяц, итого затрат 33,16 тыс. руб. На специалиста как психолога приходится 16,58 тыс. руб. Затраты в связи с отсутствием специалиста по психологической коррекции составляют порядка 200 тыс. руб. (текучесть кадров, обучение новых сотрудников, потери в текущей деятельности. Окупаемость приема менеджера по персоналу с психологическим образованием составляет 1 год.

Еще одной мерой улучшения политики в области системы мотивации персонала ресторана «Мясной удар» является выработка у руководителя и персонала навыков снятия стресса. Для этого необходимо разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у руководства и сотрудников (например, обучение руководителя навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; открытие комнаты психологической разгрузки).

Эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

«Другое место» - это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги. Например, провести тренинг в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники ведут активный образ жизни на природе при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Результат постепенно позитивное отношение друг к другу в команде станет преобладающим, в команде будет восстановлена положительная атмосфера.

Все предложенные рекомендации и предложения по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия помогут улучшить методы кадровой работы, улучшить общее самочувствие персонала и соответственно повысить производительность туда, а также позволит улучшить социальную и экономическую эффективность ресторана «Мясной удар».

.2 Разработка и внедрение прогрессивных систем оплаты труда персонала предприятия

Одной из прогрессивных систем оплаты труда, предлагаемых для внедрения в ООО «ИТ-СЕРВИС» является система оплаты труда по грейдам, которая позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в ООО «ИТ-СЕРВИС». Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производило руководство ООО «ИТ-СЕРВИС» в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить три основные группы факторов труда: знания и опыт, необходимые для работы; прилагаемые усилия (умственные, физические); уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей ООО «ИТ-СЕРВИС» определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для ООО «ИТ-СЕРВИС» факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Даже попавшие в один и тот же грейд работники могут получать разную зарплату. Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для предприятия, объединяются в один грейд. Обычно выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов - так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного работника. Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей в данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления руководства ООО «ИТ-СЕРВИС» о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.

Конечно, в целом работники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда работников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации работника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма работник ООО «ИТ-СЕРВИС» может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Система грейдирования предпочтительна для системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТ-СЕРВИС», так как в отличие от существующей вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям ООО «ИТ-СЕРВИС».

Еще одной прогрессивной формой, претендующей на внедрение в ООО «ИТ-СЕРВИС» является «привязка» премиальной части оплаты туда к обороту. Поощрения напрямую зависят от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в ее рост. Должно быть разработано соответствующее положение, в котором определен порядок учета основных влияющих факторов, таких как, например: обслуживание банкетов, день недели. Информационная система ресторана должна понедельно в середине недели формировать структурированную информацию о персональном вкладе каждого официанта (официанта, бармена, маркера, и т. д.) в величину выручки предприятия за период. По данным цифрам определяется процент премии контактного персонала и лучший работник за период.

Так, можно для официантов и барменов устанавливать недельный план выручки, при его выполнении от 75 до 100% выплачивается фиксированная заработная плата плюс премия в размере 3-5%, если план выполнен более чем на 100% дополнительно выплачивается прогрессивный процент от перевыполнения плана который может достигать 10%.

Для этого могут быть предложены нижеприведенные показатели.

Коэффициенты вклада человеческого потенциала (Квчп) с распределением по ступеням ответственности в зависимости от профессии, квалификации, должности и предусматривающая пять повышающих коэффициентов по каждой ступени ответственности (табл. 12).

Таблица 12

Коэффициенты вклада человеческого потенциала для ООО «ИТ-СЕРВИС»