Свое мнение о Wal-Mart он выразил очень ясно: это великая компания, и сотрудничать с ней - большая честь. "Польза, которую Wal-Mart принесла Америке, в тысячу раз превосходит ущерб, - утверждает
Мариотти. - Они очень высоко подняли планку, и подняли ее для всех".
Мариотти привел один случай из отношений Wal-Mart и Huffy, проиллюстрировав то, что его восхищает в этой розничной сети. "Они требуют, чтобы ты выполнял все, что обещаешь". Но одновременно это классический пример тупика, в который загоняет поставщика давление со стороны Wal-Mart. В 80-х годах Huffy где тогда работал Мариотти, поставляла Wal-Mart велосипеды, примерно 20 моделей различных ценовых категорий и уровней прибыльности. Компания в то время была одним из ведущих производителей велосипедов в Соединенных Штатах.
В какой-то момент Huffy взялась разработать для Wal-Mart модель начального уровня, почти не приносящую прибыли, и произвести ее в требуемых объемах. И вот новый велосипед поступил в продажу. "Я проснулся утром 1-го мая, в разгар производственного планирования на лето, - вспоминает Мариотти, - и понял, что мне нужно 900 000 велосипедов. Но мои заводы могли произвести только 450 000". Так случилось, что тем летом в Wal-Mart и других магазинах прекрасно продавались и более дорогие, более прибыльные модели Huffy. Компания оказалась в тупике.
Будь это другой розничный торговец, Мариотти мог бы сесть за стол переговоров и найти какой-то выход. Но не с Wal-Mart. "Я уже получил аванс, - рассказывает он, - и знал, насколько важна сделка. Я просто обязан был выполнить обязательства перед клиентом". И он сделал нечто небывалое. Чтобы высвободить производственные мощности и изготовить нужное количество дешевых велосипедов, он передал описания четырех своих более дорогих моделей конкурентам. "Из-за недостатка мощностей мне пришлось подарить часть бизнеса нашим соперникам" , -говорит Мариотти. Huffy не просто пошла на уменьшение прибыли, чтобы сохранить отношения с розничным гигантом. Она подарила эту прибыль своим конкурентам. "Wal-Mart не диктовала мне, как поступать. Но этого и не требовалось. Эта компания ведет себя крайне жестко, но она дает тебе возможность бороться. А если ты слишком слаб, это твои проблемы".
С тех пор как Мариотти покинул Huffy, ее отношения с Wal-Mart оставались такими же тесными (хотя за последние пять лет компания трижды заканчивала год с убытками). Сегодня она - третий по величине производитель велосипедов в США. A Wal-Mart - первый по величине продавец велосипедов. Но вот что примечательно: примерно 98 процентов всех велосипедов импортируются из таких стран, как Китай, Тайвань и Мексика. В США последний велосипед Huffy произвела в 1999 году.
Как сказал Мариотти, Wal-Mart ведет себя крайне жестко. Но не каждый производитель согласен с тем, что жесткость сопровождается благородством. Компания Lovable была основана в 1926 году дедом Фрэнка Гарсона. Lovable стала сотрудничать с Wal-Mart, как только Сэм Уолтон открыл свой первый магазин в Бен-тонвилле, Арканзас. Компания, производившая нижнее белье, также работала и с другими розничными сетями, в том числе Sears и Victoria's Secret. В какой-то момент Lovable вышла на шестое место в США среди производителей нижнего белья, у нее было 700 сотрудников в своей стране и еще 2000 - на восьми фабриках в Центральной Америке.
Постепенно Wal-Mart стал крупнейшим клиентом компании. "У них фантастический размах, - говорит Гарсон. - У них такая ошеломляющая покупательная мощь, что они сами
51
назначают цену. Если им не нравится ваше предложение, они создадут собственное производство или найдут того, кто выполнит их требования".
Именно так, по словам Гарсона, Wal-Mart и поступила летом 1995 года. "Они предложили нам новый контракт, настолько резко изменив условия, что это сильно походило на предательство, - жалуется Гарсон, однако деталей не разглашает, поскольку судебное разбирательство еще не завершилось. - Но когда от вас уходит клиент такого размера, потерю восполнить невозможно".
Бремя затрат уже довлело над Lovable. Меньше чем через три года после того, как WalMart разорвала договор, 72-летняя Lovable закрылась. "Их отношение к людям оставляет желать много лучшего, -говорит Гарсон. - Они в порошок растирают своих партнеров, хотя в этом нет необходимости. Wal-Mart прожевала нас и выплюнула".
Хотите верьте, хотите нет, но нечто подобное в американском бизнесе уже случалось. В 20-х-ЗО-х годах компания The Great Atlantic & Pacific Tea Co, сеть продуктовых магазинов, подмяла под себя американский рынок. На пике развития у А&Р было в пять раз больше магазинов, чем сегодня у Wal-Mart (хотя и гораздо меньшего размера), и в какой-то момент ей принадлежало 80 процентов совокупного оборота всех супермаркетов. Некоторые из сегодняшних ценовых законов были приняты в ответ на попытки А&Р прижать к ногтю своих поставщиков.
Влияние Wal-Mart на положение ее поставщиков изучалось - как учеными, так и аналитиками - очень мало, а в последнее десятилетие, когда компания выросла в пять раз, - и вовсе никак. За это время отрасль розничной торговли стала намного более концентрированной. Вот почему теперь почти невозможно получить достоверные данные о взаимодействии Wal-Mart с другими компаниями. Требуется добровольная помощь партнеров Wal-Mart или самой Wal-Mart, а то и обеих сторон разом - но никто из них не заинтересован в разглашении подробностей своих отношений.
Bain & Co, глобальная консультационная компания, осуществляет сейчас проект, призванный ответить на вопрос: как наладить взаимовыгодные отношения с Wal-Mart? Как сохранить самостоятельность и возможность влиять на ситуацию? Первые выводы Bain вполне очевидны. "Если в новом сезоне продукт не изменился, - рассказывает партнер Bain Кэри, - то Wal-Mart говорит поставщику: вот цена, которую вы запросили в прошлом году. Вот что предлагает нам ваш конкурент. Вот во что обойдется организация собственного производства. Либо вы снизите цену или модернизируете продукт, либо мы найдем лучшее применение месту на наших полках".
Друг Кэри, владелец компании по производству зонтов, убедился в этом лично. У него возросли затраты, и он попросил Wal-Mart повысить цену на 5 процентов. Но оказалось, что Wal-Mart сама собралась потребовать 5-процентного снижения. Ему предложили поднапрячься. Тогда он попросил увеличить цену хотя бы на 2 процента. "В таком случае мы будем работать с китайским производителем" , - ответили ему, и он оказался за бортом.
Давление со стороны Wal-Mart вынуждает поставщиков так же тщательно и бескомпромиссно планировать свои расходы. По сути дела, им надо стать подобием WalMart. "Wal-Mart нет нужды просить их перестроить свою систему распространения, - поясняет Кэри. - Но если компания не сделает этого, то просто не сможет сохранять маржу и одновременно расти".
52
По мнению Кэри, только с помощью инноваций компания может избежать попадания в порочный круг наращивания оборота и снижения прибыли. "Надо предложить Wal-Mart новые продукты - продукты, нужные потребителям. Их не с чем сравнивать, и вас не смогут принудить к снижению цены. Нет ни статистики, ни конкурентов, его нельзя выпустить под собственной маркой. Вот как вы можете удерживать высокие цены и высокую маржу".
Совет разумный, но далеко не универсальный. Например, зубная щетка и зубная паста постоянно совершенствуются в последние пять лет, а как усовершенствовать маринованный огурец?
Другое важное открытие Bain состоит в том, что потребители больше привержены компании-производителю, чем магазину. Они так привыкают к определенной марке - той же зубной пасты или порошка для стирки, - что Wal-Mart трудно повлиять на их пристрастие. Отказавшись от популярного брэнда, розничный торговец сам себя накажет: продажи упадут, а ему вряд ли захочется с этим мириться.
Но чем богаче и влиятельнее становится Wal-Mart, тем сложнее сопротивляться даже самым знаменитым брэндам. В июле прошлого года, словно двое истомившихся влюбленных, Levi Strauss и Wal-Mart бросились в объятия друг к другу, и легендарные джинсы оказались в каждом из 2864 магазинов розничного гиганта. Желая расширить продажи одежды за счет более модных брэндов, Wal-Mart провела рекламную кампанию в своих магазинах - по телевизионной сети, а также с помощью наклеенных на двери плакатов.
Levi заключила договор с Wal-Mart в то самое лето, когда производитель одежды отпраздновала свой 150-летний юбилей. Полтора века одна из самых известных марок одежды в Соединенных Штатах обходилась без помощи Wal-Mart. Но в октябре 2002 года, когда было объявлено о "помолвке" , Levi скорыми темпами сворачивала производство. Ее упадок начался еще 25 лет назад - Wal-Mart была тогда вполне ординарной компанией. С 1981 по 1990 Levi закрыла 58 американских фабрик и перевела 25 процентов пошивочных мощностей за рубеж.
В1996 году объем продаж Levi достиг рекордных для компании 7,1 миллиарда долларов. Но за последующие шесть лет он упал до 4,1 миллиарда, а за первые шесть месяцев 2003 года снизился еще на 3 процента. Однако появление такого клиента, как Wal-Mart, могло практически моментально вернуть Levi к жизни.
Впрошлом году Wal-Mart продала больше одежды, чем любая другая компания розничной торговли в США. В том числе и джинсов. Ежегодный объем продаж собственной марки джинсов Wal-Mart - Faded Glory - оценивается в 3 миллиарда долларов и лишь немногим уступает показателю Levi Strauss. Вот самая, пожалуй, показательная из стратегических ошибок Levi: в 2002 году половина всех джинсов, купленных в Соединенных Штатах, обходилась потребителям менее чем 20 долларов за пару. В том же году самые дешевые джинсы Levi стоили 30 долларов.
Все последнее десятилетие Levi не подходила в партнеры Wal-Mart. Ее компьютерные системы нуждались в модернизации, доставки производились с большими задержками (по признанию компании, лишь около 65 процентов продукции поставлялось вовремя). Когда было объявлено о сделке с Wal-Mart, кто-то из аналитиков предсказал, что Levi простонапросто не успеет довезти джинсы до магазинов.
53
Но Levi обратилась к Wal-Mart столь же истово, как неверующий к Богу перед лицом смерти. Менеджеры компании охотно рассказали о том, как они готовятся к сотрудничеству с Wal-Mart. Сто человек в штаб-квартире Levi занимаются исключительно вопросами работы с новым клиентом; еще двенадцать обосновались в бентонвильском офисе, неподалеку от штаб-квартиры - на помощь им компания пригласила опытнейшего сотрудника отдела продаж Wal-Mart.
Подготовка Levi к партнерству с Wal-Mart чем-то напоминает диету Аткинса. Она оздоровила буквально все: усилила ориентацию на потребителя, усовершенствовала управление складами, повысила скорость выхода продукции на рынок. Она даже принесла пользу другим магазинам, работающим с Levi, поскольку Wal-Mart заставила компанию пополнять запасы каждые два дня вместо обычных пяти.
Словом, Wal-Mart по всем статьям выручила Levi. Осталось лишь одно затруднение.
По существу, Levi нечего было продавать в Wal-Mart. Ее джинсы были слишком дороги. Пришлось разработать новую линию для массовых продавцов -Levi Strauss Signature с нашлепкой Levi Strauss сзади.
Прошло два месяца, Levi наслаждалась прелестями "семейной жизни". Общий объем продаж, падавший первые шесть месяцев 2003 года, поднялся на 6 процентов в третьем квартале; прибыль за летние месяцы возросла почти вдвое. И все, по словам СЕО Levi,
благодаря Signature.
Но ведь Levi не имеет веса в низкой ценовой категории, да особо никогда и не интересовалась этим бизнесом. К тому же здесь Levi поджидали опытные, ловкие конкуренты вроде VF и Faded Glory. Перестройка может серьезно оздоровить отношения Levi с остальными клиентами, и это упрочит традиционный бизнес компании. Столь же вероятно и то, что все выгоды будут нивелированы давлением со стороны конкурентов, которое уже подрывает дорогие брэнды Levi, а также "убийством" собственных продаж. "Шансов, что сделка с Wal-Mart укрепит позиции Levi в высоком ценовом сегменте, мало, - говорит Пол Фаррис, профессор Школы делового администрирования Дарден при Университете Виргинии. - Намного вероятнее, что она подорвет положение компании".
Если одежда Levi станет лидером продаж в Wal-Mart, то это и впрямь может спасти компанию. Но что именно будет спасено? Линия Signature - куда входит одежда для мальчиков и девочек, мужчин и женщин - весьма необычная продукция для компании, чей брэнд долгое время был американской легендой. Некоторые из новых джинсов сохраняют вид более дорогих марок Levi и так же приятны на ощупь. Но по большей части джинсы выглядят и носятся так, как и должны, учитывая их цену (примерно 23 доллара за пару джинсов для взрослых) - дешево. И особенно разочаровывает то, что на этой дешевке стоит ярлык Levi Strauss. А за пять дней до бодрых сообщений о прибыли Levi сделала еще одно объявление: она закрыла две последние фабрики в США и уволила более 2500 рабочих, или 21 процент всей своей рабочей силы. Компания, которая еще 22 года назад владела 60 пошивочными предприятиями в Соединенных Штатах - а также считалась одной из наиболее внимательных к своим сотрудникам корпораций на планете, - отныне больше не будет производить одежду. Она будет ее импортировать.
Как известно, подлинная власть сосредоточена в руках покупателей, то есть у нас, и именно мы наделили ею Wal-Mart. В большой степени влияние этой компании, ее достижения и ее высокомерие обусловлены тем, что она претендует на защиту интересов американских потребителей.
54
По словам Эндрю Уитмана, долгое время снабжавшего эту компанию во время работы в General Foods и Kraft, если Wal-Mart не понравились цены на что-то, она говорит следующее: "По такой цене этот продукт больше не представляет ценности для наших покупателей. Поэтому мы отказываемся от него".
Кроме того, Wal-Mart заставила потребителей забыть о разнице между ценой и стоимостью.Ее неизменный акцент на цене выявляет некую сторону процесса глобализации, которую американцы только начинают осознавать: у постоянного снижения цен есть последствия. Вот что говорит президент компании по производству ниток Carolina Mills Стив Доббинс "Нам нужен чистый воздух, чистая вода, хорошие бытовые условия, лучшее в мире здравоохранение - но мы не желаем платить за все эти блага".
Рэндалл Ларримор, бывший CEO MastcrBrand Industries, материнской компании Master Lock, как никто другой осведомлен об этом противоречии. Производственные издержки в Соединенных Штатах росли, но Master Lock в течение целого ряда лет благополучно справлялась с этой проблемой. Но в 90-х годах азиатские заводы стали производить замки с гораздо более низкой себестоимостью. "Если разница составляет один доллар, Wal-Mart предпочтет замки, краны и молотки популярной марки, - говорит Ларримор. -Но если наш замок стоит 9 долларов, а импортный - 6, то они могут предложить покупателю ощутимую скидку, закупив обе линейки. А в конечном итоге они оставят только одну".
В январе 1997 года Master Lock, 75 лет производившая замки в Милуоки, объявила о своем намерении увеличить импорт из Азии. А вскоре после этого компания открыла собственную фабрику в Мексике. Сегодня она изготовляет лишь 10-15 процентов своих замков в Милуоки - 300 ее рабочих в основном производят там запчасти, которые затем отсылаются на мексиканскую фабрику, где сейчас работает около 800 человек.
Ларримор произвел первое сокращение производственного штата в Master Lock. Он сам вел переговоры с профсоюзами компании. Он поехал в Бентонвиль. "Мне понравилось сотрудничать с Wal-Mart и Ноте Depot, - вспоминает он. - Они очень здравомыслящие люди. И с ними особо не поторгуешься. Они говорили дело: "Да, мы готовы заплатить больше за замок Master Lock". Вопрос в том - насколько больше? Ведь если они приобретут замки примерно того же качества, но значительно дешевле, то тогда их покупатели получат значительную выгоду".
Вот так Wal-Mart исполняет роль невидимой руки Адама Смита. И сотрудники Master Lock в Милуоки, делая выгодные покупки в Wal-Mart, помогли этой руке перенести свои собственные рабочие места в Мексику. Не сознательно, не напрямую, но - неотвратимо. "Понимаем ли мы как покупатели, что мы делаем? - спрашивает Ларримор. - Едва ли. Но если бы и понимали, то все равно, я думаю, мы сказали бы - вот Master Lock за 9 долларов, а вот другой замок - за 6. Пусть переплачивают дураки".
Источник: «Искусство управления» (США). 25.02.2004
55