§ 3. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ЖУРНАЛИСТСКИХ РАССЛЕДОВАНИЙ
В данной части методического пособия авторы представляют материалы журналистских расследований в России, США и Казахстане.
3.1. Образец журналистского расследования: США
НЕИЗВЕСТНЫЙ WAL-MART
Автор: Фишман Чарльз
Четырехлитровая банка цельных маринованных огурцов - сильное зрелище. Издали она напоминает небольшой аквариум. Стекло преувеличивает размеры, и толстые зеленые огурчики, плавающие в болотистом маринаде, кажутся рептилиями. Она весит добрых пять килограмм - в одной руке унесешь с трудом. Четырехлитровая банка огурцов являет собой пример изобилия и излишества; ее вид внушает восхищение и одновременно - смутную тревогу. Wal-Mart с первого взгляда влюбилась в этот продукт - четырехлитровую банку маринованных огурцов Vlasic.
Wal-Mart оценивала ее в 2,97 доллара. Годовой запас огурцов менее чем за 3 доллара! "Она определяла лицо магазина, - объясняет Пэт Ганн, называющий себя "крестным отцом" четырехлитровой банки Vlasic. - Wal-Mart как бы говорила: в этом вся наша сущность. Мы предлагаем вам громадную банку огурцов за 2,97 доллара. И это лучшие в Америке огурцы".
Здесь кроется главная загадка сотрудничества с крупнейшей розничной сетью в мире. Покупателям, несомненно, нравится, что четырехлитровая банка кошерных огурчиков стоит в Wal-Mart дешевле, чем в других магазинах литровая. Но нравится ли это Vlasic? Производителю маринованных огурцов понадобились десятилетия, чтобы убедить покупателей платить высокую цену за свою продукцию. A Wal-Mart практически свела на нет их усилия. Последовавшая покупательская вакханалия сильно подорвала все направления деятельности Vlasic - от сельскохозяйственной до финансовой.
И действительно, как узнала Vlasic на личном опыте, подлинная история Wal-Mart - это история о том, какое давление оказывает крупнейший розничный торговец на своих поставщиков ради того, чтобы обеспечить нам "низкие цены каждый день". Это история о том, к каким последствиям для партнеров Wal-Mart, производственной индустрии США и американской экономики в целом приводит это давление.
Wal-Mart не просто крупнейшая розничная сеть в мире. Это крупнейшая в мире компания
- она больше, чем ExxonMobil, General Motors и General Electric.
Ее размер даже осознать нелегко. В прошлом году объем продаж компании составил 244,5 миллиарда долларов. За три месяца она продает столько же, сколько ее ближайший преследователь Home Depot -за год. А в своей собственной категории - товары для дома и продукты питания - Wal-Mart вообще не имеет подлинных конкурентов. Оборот этой компании превышает совокупный оборот Target, Sears, Kmart, J.C. Penny, Safeway и Kroger. "В мире еще не было столь могущественного розничного торговца, как Wal-Mart" , - говорит Эдвард Фокс, глава аналитического центра J.C. Penny. Эта сеть так велика и так могущественна, что, по сути, стала явлением нового порядка в корпоративном мире.
46
И все это могущество направлено на одно: обеспечить покупателям каждый день максимально низкие цены. И Wal-Mart никогда не останавливается на достигнутом. У сети совершенно недвусмысленная политика по отношению к поставщикам: если продукт не меняется, цена, которую платит Wal-Mart - а значит, и покупатели, - должна опускаться ежегодно. Однако мало кто за пределами мира Wal-Mart и ее 21 000 поставщиков знает, какова "цена" этих низких цен. Wal-Mart вынуждает своих поставщиков идти на уступки, тем самым до предела урезая их прибыль. Чтобы выжить под этим ценовым давлением, производителям приходится увольнять сотрудников и переносить производство из США за рубеж
Конечно, американские компании начали перемещать свои заводы еще несколько десятков лет назад -задолго до того, как Wal-Mart обрела мощь. Но, вне всякого сомнения, политика сети ускоряет перенос рабочих мест в Китай и другие страны с низкой оплатой труда. Wal-Mart, которая в конце 80-х - начале 90-х призывала покупать все американское, только за последние пять лет удвоила объем импорта из Китая, закупив в 2002 году товаров на сумму 12 миллиардов долларов. Это почти 10 процентов всего китайского импорта в Соединенные Штаты.
Wal-Mart можно представить гигантским трубопроводом, который дает зарубежным компаниям доступ на американский рынок. "Рост импорта замедляется в основном высокой стоимостью налаживания каналов и сетей, - поясняет экономист из Университета Принстона Пол Кругман. - A Wal-Mart так велика и так централизованна, что может сразу внедрить китайских и прочих поставщиков в свою электронную систему. Поэтому она может переключиться на зарубежные закупки гораздо быстрее, чем прежде".
Стив Доббинс до сих пор еще не оправился от последствий этого переключения. Он президент и СЕО 75-летней компании Carolina Mills, поставляющей нитки, пряжу и обрабатывающей ткани для производителей одежды - половина которых сотрудничает с Wal-Mart. Carolina Mills стабильно развивалась до 2000 года. Но с тех пор многие ее партнеры закрылись или переместились за океан, число фабрик с 17 пришлось сократить до 7, а число сотрудников - с 2600 до 1200. Импортная одежда доставалась Wal-Mart так дешево, что клиенты Доббинса не выдержали бы конкуренции даже в том случае, если бы вообще не платили своим работникам.
"Люди спрашивают: "А что плохого в том, что в СИТА поступают дешевые вещи? Что плохого в том, что Wal-Mart делает скидки?" Ведь это сдерживает инфляцию и экономит деньги покупателей, - говорит Доббинс. - Но без работы ничего не купишь, а за эти скидки мы расплачиваемся рабочими местами".
То, что Wal-Mart безжалостно заставляет поставщиков снижать расходы, несомненно, приносит большую выгоду покупателям. Отчасти благодаря розничному гиганту темп инфляции в США так низок, а в одном из исследований компании McKinsey говорится, что около 12 процентов прироста продуктивности американской экономики обеспечила
Wal-Mart.
Не вызывает сомнений и то, что сотрудничество с Wal-Mart помогает поставщику скачкообразно увеличить объем продаж и рыночную долю. Но такой спурт в дальнейшем может привести к плачевным последствиям для брэнда и бизнеса компании. Vlasic, к примеру, не планировала строить свой брэнд на четырехлитровой банке цельных огурцов. Куда больше денег приносит продажа огурцов, порезанных вдоль или кружками (их
47
используют для приготовления гамбургеров). "На цельных огурцах много не заработаешь", - признается Стив Янг, бывший вице-президент по маркетингу Vlasic.
В начале 90-х кто-то из закупщиков Wal-Mart увидел четырехлитровую банку огурцов Vlasic и предложил Пэту Ганну сделку. Ганн, сейчас уже покинувший компанию, был в то время главой отдела продаж Vlasic. Закупщика восхитил размер банки. Во время пробных продаж покупатели расхватывали огурцы, оцененные чуть выше 3 долларов, с бешеной скоростью. По словам Ганна, все были удивлены. Закупщику пришла в голову идея - а что если опустить цену еще ниже? Ганн был настроен скептически, но в конце концов ему надо было продать огурцы Wal-Mart - так почему бы и нет?
И вот четырехлитровая банка маринованных огурцов Vlasic попала в каждый из почти 3000 магазинов Wal-Mart и стала продаваться за 2,97 доллара - цене столь низкой, что Vlasic и Wal-Mart зарабатывали в лучшем случае один-два пенни на банке. Ее демонстрировали на стендах, выставленных перед магазинами. Редко увидишь такое излишество! "Каждый магазин продавал за неделю в среднем 80 банок, - говорит Янг. - Вроде немного, но подсчитайте: это почти миллион литров маринованных огурцов - каждую неделю, только в Wal-Mart и только в банках". Из дверей магазинов выносили целые огуречные плантации.
Победу, которую принесла Vlasic четырехлитровая банка огурцов, вполне можно назвать пирровой. "Сотрудничество с Wal-Mart нанесло непоправимый ущерб остальному нашему бизнесу, - объясняет Янг. - Те покупатели, которые раньше в различных супермаркетах покупали нарезанные огурцы, ринулись в Wal-Mart за четырехлитровыми банками. Они успевали съесть четверть, а остальное выбрасывали, потому что огурцы покрывались плесенью. Одной семье не под силу съесть их все".
Четырехлитровая банка огурцов резко изменила бизнес Vlasic прибыль от сотрудничества с Wal-Mart и вообще от продажи огурцов таяла на глазах. Компания не знала, где взять столько огурцов, но объемы продаж Vlasic росли, росла и сама компания, занявшая главенствующее положение в мире маринованных огурцов Wal-Mart. Закупки Wal-Mart обеспечивали примерно 30 процентов оборота компании. Но ее прибыль от продажи огурцов сократилась на 25 процентов или даже больше - на миллионы долларов, по словам Янга.
Четырехлитровая банка двигала Vlasic вперед и одновременно подтачивала ее силы.
Янг взмолился о передышке. "Руководители Wal-Mart категорически отказались, - вспоминает он. -Мы хотели чуть-чуть поднять цены, до 3,49 доллара (этого вполне хватило бы), но они сказали, что в таком случае откажутся ото всей нашей продукции. Это была явная угроза". Рассказ Ганна звучит несколько по-иному, но не менее зловеще. "Они сказали: "Нам нужна банка за 2,97 доллара. Если вам это не по плечу, мы найдем того, кто справится". Мы знали, что наши конкуренты обещают поставлять четырехлитровые банки на условиях Wal-Mart, если она будет покупать и остальную их продукцию". Vlasic так дорожила сотрудничеством с Wal-Mart, а четырехлитровая банка играла такую роль в отношениях двух компаний, что противоречия разрешались на уровне СЕО.
В конце концов Wal-Mart позволила Vlasic вздохнуть. "Ответ был замечательный, - вспоминает Янг. -Нам сказали: "С огурцами произошло то же, что и с апельсиновым соком. Мы убили их. Мы можем отступить"". Vlasic почти вдвое уменьшила объем банки и назначила цену в 2,79 доллара. А вскоре после этого, в январе 2001, компания подала
48
документы на банкротство - хотя, по общему мнению, четырехлитровая банка огурцов не сыграла в этом решающей роли.
Но, с другой стороны, давно уже никто не спорит, что сотрудничество с Wal-Mart заставляет компании действовать целеустремленней, оперативней, эффективней. Розничный гигант сам славится своим постоянным стремлением усовершенствовать операции с товаром и требует того же от своих поставщиков. Но, даже научившись работать на пределе эффективности, вы всего лишь получаете пропуск в Wal-Mart. Настоящие требования начинаются позже. Хотя у Wal-Mart имидж очень дружелюбной компании (недаром ее эмблема - желтый смайлик), нет ничего дружелюбного в том, как она заставляет производителей шин и контактных линз, оружия и дезодорантов, а также всего прочего обеспечивать низкие цены каждый день. Wal-Mart вынуждает своих поставщиков модернизировать все: от упаковки до компьютерных систем. А также прямо заявляет им, сколько они получат за свою продукцию.
Джон Фицджеральд, бывший президент Nabisco, вспоминает, как Wal-Mart отреагировала на план его компании напечатать в газете купон, по которому накануне Дня Всех Святых читатели могли получить скидку в 25 центов на большую коробку конфет. Wal-Mart попросила Nabisco подсчитать все, что будет потрачено на акцию - затраты на рекламу, купоны и работу, - и затем просто скинуть эту сумму с цены. "Это далеко не всегда выгодно производителю, - утверждает Фицджеральд. - Ведь ему нужно привлечь внимание".
Wal-Mart может преспокойно потребовать, чтобы поставщик предоставил финансовую отчетность, и затем настоять на уменьшении его маржи, если она, по мнению Wal-Mart, окажется слишком высокой. И, как показали исследования, чем мельче поставщик, тем больше вероятность, что его принудят к губительным уступкам. Однако представитель компании Мелисса Беррихилл не согласна с этой точкой зрения: "Wal-Mart, как никакая другая розничная сеть, старается наладить обоюдовыгодное сотрудничество со своими поставщиками".
Так или иначе, но многим поставщикам отказаться от сотрудничества с Wal-Mart еще страшнее, чем подчиниться требованиям компании. В прошлом году 7,5 центов из каждого доллара (исключая расходы на автозапчасти) покупатели потратили в магазинах именно этой сети. А это значит, что договор с Wal-Mart критически важен даже для самых крупных производителей потребительских товаров. Dial Corp., например, продает WalMart 28 процентов своей продукции. Если Dial разорвет сотрудничество с Wal-Mart, то, чтобы остаться на прежнем уровне, ей придется удвоить объем продаж следующим девяти самым крупным своим клиентам. "Другого такого клиента, как Wal-Mart, просто нет, - говорит партнер Bain & Со Джиб Кэри, глава группы, в течение года изучавшей принципы взаимодействия Wal-Mart и ее поставщиков. - Чтобы расти, нашим клиентам необходимо научиться сотрудничать с этой компанией".
Многие руководители прямо говорят, что стать поставщиком Wal-Mart - то же самое, что пройти муштру у неумолимого армейского сержанта. Процесс не слишком приятный, но он может дать положительный результат.
"У нас все - от меня, СЕО, до последнего грузчика - знали, что в Wal-Mart надо доставлять вовремя. Ни десятью минутами позже. И ни десятью минутами раньше, - рассказывает Робин Превер, с 1998 по 2000 год работавший в компании Saratoga Beverage Group, производившей воду под маркой Wal-Mart. - Нам сказали абсолютно недвусмысленно: вот вам промежуток в 30 секунд. Либо вы успеваете, либо - нет. Когда у вас такой клиент,
49
приходится менять организацию. В лучшую сторону. Все будто просыпаются. И от этого выигрывают остальные наши клиенты. Мы полностью изменили свой подход к бизнесу".
Но от самой Wal-Mart и ее нынешних поставщиков вы не услышите подобных рассказов. Это публичная компания, но поведением она больше напоминает частную. Например, представители Wal-Mart отказались подробно рассказать мне о своих отношениях с поставщиками. И что еще более характерно, десятки компаний отказались даже в самых общих чертах обсуждать партнерство с Wal-Mart.
Вот чем поделился, например, один из руководителей Dial: "Мы среди крупнейших поставщиков Wal-Mart, а они пока что наш крупнейший клиент. У нас прекрасные отношения. Больше мне нечего сказать. Надеюсь, это все?" А когда я слегка надавил на него, он едва не закатил истерику: "Ну что вы пристали? Дался вам этот Wal-Mart! Неужели больше не о чем спросить?!"
Никто не хочет, по выражению поставщиков, совершить "нарушение в штрафной зоне" , сказав нечто такое, что не понравится Wal-Mart, и понести наказание, вплоть до разрыва отношений. (Хотя официально Wal-Mart штрафует тех, кто плохо работает, а не тех, кто слишком много общается с прессой.)
"Большинство не скажут вам о Wal-Mart ничего дурного, - утверждает Пол Келли, основатель компании Silvermine Consulting Group, которая помогает производителям устанавливать эффективные отношения с розничными торговцами. - Для них это равносильно самоубийству. Если Wal-Mart не в духе, она ведет себя, как Саддам Хуссейн. Так что лучше с ней не шутить".
Вот почему эта статья появилась не совсем обычным образом. Мы опросили десятки людей, долго сотрудничавших с Wal-Mart или консультировавших компании, сотрудничавшие с Wal-Mart, но в данный момент не имеющие с ней никаких отношений. Кроме особо оговоренных случаев, компании, вовлеченные в описанные ими события, отказались даже в самом общем виде прокомментировать эти события.
Все до одного опрошенные отдали должное честности Wal-Mart, а это качество нечасто встречается в мире розничной торговли. Wal-Mart не обманывает поставщиков, всегда держит слово и главное - сразу расплачивается. "Это жесткие ребята, но очень честные, - говорит Питер Кампанелла, глава отдела по продаже кухонных принадлежностей фирмы Corning сначала в Corning, а затем в World Kitchen. - А с их конкурентами иметь дело совершенно невозможно. Сплошное разочарование".
Но если надо, Wal-Mart без колебаний применяет свою власть, подстегивая дарвинские процессы, которые уже вовсю действуют в современном мире глобального капитализма.
Чем обусловлено давление со стороны Wal-Mart? Обычно за ним стоит такая железная логика, что и сказать нечего.
Джон Мариотти - ветеран мира потребительских товаров. Девять лет он проработал президентом Huffy Bicycle Со, подразделения корпорации Huffy Corp., а ныне состоит председателем правления World Kitchen - компании, продающей кухонные принадлежности под марками Охо, Revere, Corning и Ecko.
50