Материал: Основы кадровой политики

Структура работников по уровню образования в процентном соотношении представлена на рисунке 2.2.1.

Регионы

Центр

Рисунок 4. Соотношение работников с высшим, средним специальным и средним образованием

Высшее образование в ООО «Фармкор» имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Это весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Таблица 4

Показатели работы с кадрами в ООО «Фармкор» в 2014 году

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2014 год для регионов и центра «Протек». Он составил соответственно: 3,2 % (249/7718*100 %) для регионов и 11,5 % (139/1209*100 %) для центра.

Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров для регионов «Протек» за 2014 год составил 3,9 % (300/7718*100 %).

Для центра значение этого коэффициента в 2014 году составило 12,5 % (151/1209*100 %).

Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Ру.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности для регионах «Протек» за 2014 год составил 96,9 % ((1-(249/(7667+300)*100 %).

Коэффициент стабильности для центре «Протек» за 2014 год был равен 89,7 % ((1-(139/(1197+151)*100 %).

Значение данного коэффициента для регионов «Протек» в 2014 году говорит о недостаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. В нашем случае значение коэффициента не укладывается в рамки нормативного. Для центра - значение коэффициента в 2014 году было приближено к нормативному (89,7 %), что позволяет говорить о высоком уровне организации управления в центре.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Рассмотрим вначале сущность текучести кадров на предприятии.

Под текучестью кадров понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации . Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Одним из главных факторов воздействующих на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления . Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, рассчитаем показатель текучести кадров для регионов и центра «Протек» в 2014 году.

Итак, он составил - 4,3 % , т.к.

человек - уволились с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2014 г.);

человек - среднесписочное число работников (2014 г.).

Если принять за предельную норму текучести 20%, то в сравнении, показатель 4,3 % достаточно низкий.

Рисунок 5 Динамика численности персонала в регионах «Протек» в 2014 году

Рисунок 6 Динамика численности персонала в центре «Протек» в 2014 году

Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия в будущем не претерпит существенных изменений, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку 20 %.

Проанализировав приказы об увольнении за 2014 г. можно прийти к выводу, что основной причиной увольнения является увольнение по требованию руководства компании (в основном, из-за нарушения трудовой дисциплины).

В целом, анализ кадровой политики регионах и центра «Протек» можно представить в виде следующих графиков.

2.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ООО «Фармкор»

Отдел персонала ООО «Фармкор» представлен Директором по персоналу и пятью менеджерами по персоналу, которые несут ответственность за определенные функции управления персоналом:

. подбор персонала и адаптация его на предприятии, формирование корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий,

. обучение, аттестация и развитие персонала,

. кадровое делопроизводство, страхование, подсчет и выплаты премий.

Во взаимоотношениях с сотрудниками компания обязуется:

Обеспечить сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в Компании программами;

Обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности Компании;

Создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников Компании;

Предусмотреть для сотрудников возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;

Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе;

Обеспечить достойные условия труда.

ООО «Фармкор» требует, чтобы все руководители и служащие действовали в соответствии с этими принципами. Компания признает права каждого руководителя, служащего, рабочего или претендента на рабочее место на справедливое обращение. О любых случаях отклонения от изложенных принципов следует информировать руководителя подразделения или Сотрудника Отдела по работе с персоналом.

Осуществление этой политики постоянно контролируется высшим руководством Компании путем анализа соответствующей управленческой информации последовательным проведением в жизнь этих принципов.

Поскольку предприятие стремится к высокому качеству, как продукции, так и предоставляемых услуг для удовлетворения потребностей своих клиентов, особая миссия возложена на отдел персонала, поскольку необходимо обеспечить непрерывность производства, осуществляемого высококвалифицированными сотрудниками, хорошо осознающими свою роль в общем деле. Этим целям служит постоянный диалог и сверка курса развития, осуществляемая руководителем отдела кадров. На предприятии постоянно проводится аттестация персонала, обучение и выстроена система мотивации сотрудников. На наш взгляд, для большего соответствия международным стандартам управления в современном обществе, необходимо ввести также регулярный анализ эффективности работы отдела кадров. На сегодняшний момент эффективность работы отдела персонала оценивается, что называется, «на глазок». Необходимо не только начать анализировать вклад и рентабельность вложений в мероприятия по развитию персонала, но интегрировать полученные результаты и основанные на них решения в общую систему управления предприятия. Проанализируем теперь отрицательные стороны кадровой политики компании. Так, при ведении кадровой политики ООО «Фармкор» приоритеты отдаются интересам компании. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные стороны.

Таблица 6

Выбор в пользу ведения управления, направленного на достижение интересов компании, был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Безусловно, для анализа негативных сторон кадровой политики компании нужно услышать и мнение покупателей. Именно поэтому нами при написании данной дипломной работы были использованы данные форума потребителей, на котором высказывались мнения и отзывы потребителей о работе компании. Важной проблемой работы «Протек» с точки зрения потребителей является неопытность практикантов, число которых с каждым днем растет. Потребители отмечают также недостаточную квалификацию и ошибки в управлении.

Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ООО «Фармкор»

.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ООО «Фармкор»

Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала. Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей). Вместе с тем, положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними.

Можно порекомендовать руководству ЗАО «Центр внедрения Протек» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной в современной России,- корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня - для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

o   Совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования работников, использование на практике принципов делового этикета),

o       Совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы,         Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала. Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Нужно отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании. Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации труда может включать:

o   Совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

o       Применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),    Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

o   Прописание и использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

o       Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

o   Разработку стандартов качества;

o       Обучение персонала;   Контроль за выполнением стандартов;  Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности.

Для того, чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы. Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты. Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности. Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия

При оценке эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Фармкор» будем рассматривать исключительно экономический эффект, считая наличие других видов эффектов (в частности, экологического, социального и др.) несущественными.

Оценим эффективность мероприятий, связанных с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки эффективности работы отдела персонала. В основе принятия управленческих решений по инвестиционному проекту лежит анализ доходности проекта (сравнение объема необходимых инвестиций с ожидаемыми поступлениями от проекта). При этом речь идет о разновременных затратах и поступлениях денежных средств. В зависимости от того, учитывается ли при оценке эффективности инвестиционного проекта фактор времени или нет, различают:

Простые или статические методы.

Методы дисконтирования .