Материал: Основы кадровой политики

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых типов.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет целевых программ для развития ситуации. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1.      снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2.      дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

.        закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1.  возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2.      гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Открытая кадровая политика. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам иллюстрируется таблицей 2.

Таблица 2

Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Комбинация кадровых политик по степени произвольности и кадровых стратегий по отношению к внешней среде позволяет сформировать такую кадровую политику для организации, которая обеспечивает достижение целей и реализацию стратегии развития.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации:

- стратегия развития предприятия;

специфика бизнеса организации;

- финансовые возможности предприятия, определяемые из допустимого уровня издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

ситуация на рынке труда;

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Глава 2. Анализ кадровой политики ООО «Фармкор»

.1 Характеристика предприятия кадровый политика управление персонал

ООО «Фармкор» - один из крупнейших дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья России.

Как сказано на официальном сайте компании, ООО «Фармкор» компания, заботящаяся о здоровье нации путем обеспечения населения товарами и услугами в сфере здоровья и красоты. Мы формируем высокие стандарты ведения бизнеса и инновационные технологии, создавая новые возможности для развития сотрудников, партнеров, коллег, инвесторов».

Основные показатели:

      Год основания: 1990 год

      Доля рынка в 2012 году: 22%

      Региональная сеть: 41 филиал, 29 торговых представительств

      Общая площадь складских помещений: более 160 000 кв. м.

      Количество клиентов: более 44 000 клиентов (аптеки, лечебно-профилактические учреждения и т.д.)

      Количество поставщиков: более 860

      Количество позиций в прайс-листе: более 14 000 ассортиментных позиций.

«Фармкор» - один из крупнейших дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья России, ключевая компания Группы «ПРОТЕК».

ООО «Фармкор»- дистрибьютор национального уровня, который осуществляет свою деятельность во всех 83-х субъектах РФ. Региональная сеть насчитывает 41 филиал, 29 региональных торговых представительств.

ООО «Фармкор»работает с более чем 860 ведущими фармацевтическими производителями. Все препараты закупаются непосредственно у производителей, что исключает риск приобретения фальсификатов.

Ассортимент ООО «Фармкор»- более 14 000 наименований медикаментов, парафармацевтических препаратов и товаров медицинского назначения.

Клиентская база компании охватывает все сегменты фармацевтического рынка: единичные аптеки, аптечные сети, лечебно-профилактические учреждения, оптовые компании, а также регионы в рамках программы ОНЛС. В целом клиентская база насчитывает более 18 000 клиентов (44 000 аптек и лечебно-профилактических учреждений).

Общая площадь складских помещений ООО «Фармкор»составляет более 160 000 кв. м.

Центральный логистический комплекс компании - таможенно-складской терминал «Транссервис» - расположен в г.Пушкино в 14 километрах от Москвы по Ярославскому шоссе. Общая площадь ТСТ «Транссервис» - 56 000 кв.м. (более 50 000 паллето-мест).

ООО «Фармкор»обладает одним из самых мощных в стране автоматизированным комплексом для сбора розничных заказов клиентов. В сутки он может обрабатывать до 180 тысяч позиций (по данным компании).

Основные события в развитии компании

2.2 Оценка кадровой политики реализуемой в ООО «Фармкор»

В составе работников ООО «Фармкор» можно выделить три основные группы:

     управленческие работники,

      работники сбытового блока

      обслуживающий персонал.

Проведем анализ кадровой политики, применяемой в ООО «Фармкор», с использованием следующих коэффициентов:

·   Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);

·   Коэффициент приема кадров (Кп.к.);

·   Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.);

·   Уровень текучести кадров (ТК);

·   Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;

·   Соотношение приезжих и местных работников рабочих профессий;

·   Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.

Так, проведя анализ качественного состава сотрудников ООО «Фармкор» за 2013 и 2014 годы, можно сделать следующие выводы (см. таблицу 3):

большую часть в составе работников предприятия составляют работники, имеющие среднее специальное образование,

количество работников, имеющих высшее образование, в 2014 году возросло, что можно считать положительной тенденцией,

вместе с тем, резко увеличилось и число работников, имеющих лишь среднее образование, что может негативно отразиться на качестве работ и услуг, предоставляемых компанией.

Нужно отметить, что работники со средним образованием представляют обслуживающий персонал компании (как правило, это подсобные рабочие). По состоянию на конец 2014 года число работников со средним образованием в регионах «Протек» возросло на 0,8 % (25 человек), а в центре - снизилось на 2,1 % (т.е. на 11 человек).

Работники со средним специальным образованием - это преимущественно работники сбыта. Их общее число возросло в регионах на 0,5 % (21 человек), а в центре - снизилось на 1,4 % (т.е. на 7 человек).

Третья группа работников - низкоквалифицированные работники (обслуживающий персонал). Современные тенденции, связанные с миграцией населения России из дальних районов в крупные города, приводят к росту среди работников предприятий (в том числе и розничной торговли) приезжего населения из других городов, которое и составляет большую долю обслуживающего персонала. Мотив руководства многих компаний очевиден - экономия на оплате труда (в среднем, работники, приезжающие из регионов России в Москву и Санкт-Петербург, а также другие крупные города, получают зарплату в несколько раз меньшую, чем местные сотрудники). Однако, на наш взгляд, такое поведение руководства компании в отношении найма работников может поставить под угрозу качество выполнения работ компанией.

кадровый политика оптимизация персонал

Таблица 3

Распределение работников ООО «Фармкор» по уровню образования