3.1 Причины отказа от делегирования полномочий
Использование механизма делегирования полномочий способствует: освобождению руководителя от оперативного управления процессом; повышению мотивированности персонала; росту уровня оперативности реагирования компании на внешние факторы; созданию устойчивой структуры компании.
Следует отметить, что делегирование полномочий - это не утрата контроля над организацией, а лишь передача его другим лицам, поэтому для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон и желание учиться. централизация делегирование полномочие
Однако многие менеджеры, понимая все положительное влияние делегирования на процесс управления, отказываются делегировать полномочия.
Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные мотивы. Приведем шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.
. Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование деятельности отдела. В этом случае необходимо осознать, благодарны сотрудники вам за "ограждение" их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями, или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность.
. Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны. Под этим возражением часто скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свой персонал. Сомнения в его компетентности нередко основываются на страхе увидеть рядом потенциального конкурента, а, как известно, менеджерами не рождаются ими становятся. Но, чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться.
. Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей. Подобные возражения скрывают авторитарный стиль руководства менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные "правила игры". Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не уверены в своих полномочиях, поскольку их долго приучали к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема.
. Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала. Другими словами, речь идет о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. В данном случае, возможно, следует задуматься над тем, как сократить или минимизировать второстепенные функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшими помощниками могут быть сами сотрудники, поскольку они лучше знают рабочий процесс и личные качества, которые необходимы претенденту. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить эту проблему.
. У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому. Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к его нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполнял сам менеджер. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения можно высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение подчиненного, чем если бы продолжать делать ее самим.
. Лучше мне самому это сделать, тогда я буду уверен в результате. Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента обусловлен в первую очередь неуверенностью менеджера в собственных силах и отсутствием доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.
.2 Пути повышения эффективности делегирования полномочий
При всех очевидных преимуществах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Следует помнить, что сотрудники - живые люди и вряд ли смогут моментально научиться тому, что менеджеры осваивали долгие годы.
Кроме того, управление - это творческое состояние. Значит, как бы того ни хотелось, невозможно делегировать полномочия в приказном порядке. Для успеха необходимо заинтересованное согласие подчиненных.
Теперь нужно сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.
Главным условием успешного делегирования полномочий являются снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.
Второе условие - четкое описание зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать область, где сотрудник может принимать решения самостоятельно, а где - согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.
Третье условие - четко сформулированные ожидания. Необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.
Четвертое условие - передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы - финансовые, материальные и человеческие - он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.
И, наконец, пятое условие - обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает, и эта награда должна быть значимой для него. В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.
Для повышения эффективности делегирования руководители также могут:
. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
Вывод: В данном разделе отражены наиболее распространенные причины от отказа делегирования полномочий. Однако если сформулировать кратко, то основными причинами можно считать как отсутствие таковой необходимости вообще ,в небольших организациях где руководитель способен самостоятельно осуществлять руководство и контроль за деятельностью , так и в случае неспособности и (или) нежелание руководителя организовать структуру управления с определенным видом делегирования полномочий.
Во втором случае выходом из ситуации можно предложить дополнительное обучение самого руководителя методам организации деятельности учреждения , построения структуры управления , методам контроля и обеспечения повышения эффективности с использованием делегирования полномочий руководителям нижестоящего звена. Краткий курс обучения менеджера можно предложить на основании настоящей курсовой работы.
Повышение эффективности делегирования полномочий основаны на правильном использовании условий и принципов, изложенных в разделе №1 и разделе №2 настоящей курсовой работы , а именно : правильный подбор кадров , построение эффективной структуры управления и делегирования полномочий, система контроля, система поощрения персонала, изучение и внедрение передовых методов современного управления
Библиографический список
Веснин, В.Р. Менеджмент/ В.Р. Веснин.: Элит-2000, 2003. - 546 с.
Виханский, О.С. Менеджмент/ О.С Виханский, А.И. Наумов: Гардарики, 2002. - 528 с.
Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер (для руководителя-практика)/ М. Вудкок, Д.Френсис. - М.: Дело, 1997. - 320 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент/ И.Н.Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
Мескон, М. Основы менеджмента/ М. Мескон, М.Альберт., Ф. Хедоури. -М.: Дело, 2000. - 704 с.
Мильнер, Б. З. Теория организации/ Б.З.Мильнер : ИНФРА-М, 2002. 480 с.
Орлов, А.И. Менеджмент/ А.И.Орлов. - М.: Гардарики, 1998г.- 29с.
Кинан, К. Делегирование полномочий / К.Кинан; [пер. с англ. А.В.Хлопецкого]. - М.: Эксмо, 2006. - 80 с.
. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления/ В.И.Кнорринг. - М.:НОРМА-ИНФРА, 1999. - 386 с.
. Вересов, Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий/ Н.Н.Вересов. - М.: Издательство "Армада ", 2006. - 304 с.
. Кунц, Н. Системный и ситуационный анализ управленческих функций/ Н.Кунц. - М., 1981.- 89с.
. Шамхалов, Ф.И. Американский менеджмент/ Ф.И. Шамхалов. - М.: Наука, 1993.
. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом/ Т.Ю.Базаров. - Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
. Басовский, Л.Е. Маркетинг/ Л.Е.Басовский.- Курс лекций. - М.: Инфра - М, 2001.- 56 с.
. Казанцев, А.К. Общий менеджмент/ А.К.Казанцев. - Дайжест учебного курса. 1999.- 13с.
.Потапов, С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте/ С. Потапов// Управление компанией. - №12. - 2004. - С. 15
. Старобинский, Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента/ Э.Старобинский// Управление персоналом. - 2000. - №4. - С. 50-53.
18. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления организацией.URL: <http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/28.php> (дата обращения:10.05.2013)
. Централизация и децентрализация.URL: <http://bbest.ru/razryprresh/kadrresh/osnprinyprper/cenidecen/>
(дата обращения:10.05.2013)
.Грамотное делегирование - основа эффективной работы менеджера . URL: <http://psy.rin.ru/cgi-bin/article.pl?id=2050> (дата обращения: 10.05.2013)