В критической беседе важен момент установления контакта, при котором можно высказать поощрение, говоря о реальных успехах сотрудника. Центральную часть на данном этапе занимает критическая оценка действий подчиненного. В любом случае нужно по возможности снять так называемый эмоциональный фон и использовать только четкие и однозначные высказывания.
Ошибка, которую часто совершает менеджер, заключается в неполном или непонятном делегировании. После того, как выбран тот, кому делегирует менеджер, дальше следует сам процесс делегирования.
. Для этого менеджеру следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.
. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом.
. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял. Распространенной ошибкой является то, что менеджер не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, - это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель). Причем цель следует записать в виде смарт-критерия, то есть она должна быть реальной, измеримой, достижимой, согласованной и ограниченной во времени. Некоторые менеджеры заполняют типовой бланк, который так и называется «бланк делегирования».
. При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним.
. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если ваш подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, предложите ему их сами. Сделайте тут же письменное подтверждение этого, в котором укажите на какой срок и какие полномочия и ресурсы вы передаете.
. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания.
. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.
. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.
. Обязательно запланируйте время следующей встречи и желательный результат к ней. Договоритесь о месте и времени следующей встречи по этому заданию.
. После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.
Умение делегировать во многом зависит от представления менеджера о своих функциях. Чем больше внимания менеджер уделяет делегированию, тем грамотнее и эффективнее он это делает. При этом важно анализировать результаты своих действий, особенно если в результате этих действий появляются ошибки. При делегировании, менеджер также должен заботиться о профессиональном росте своих подчиненных, мотивируя их на выполнение заданий. Для этого необходимо интересоваться подчиненными и приобретать навык успешной мотивации. Три функции: грамотное делегирование, обучение и мотивация составляют основу эффективной работы менеджера.
.2 Принципы делегирования полномочий
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.
Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
.2.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».
Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.
.2.2. Принцип функциональной дефиниции. Структурное деление - это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями - тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.
Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.
.2.3. Скалярный принцип. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
Данная шкала описывается Файолем как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».
Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.
.2.4. Принцип уровня полномочий. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.
Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.
.2.5. Принцип единоначалия. Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность.
Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет.
Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета - значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.
.2.6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.
.2.7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.
Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.
Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.
Вывод: В данном разделе достаточно подробно изложены процесс и принципы делегирования полномочий руководителей разного уровня. Обобщив вышеизложенное, кратко можно сделать вывод, что в рассматриваемом вопросе главными аспектами в организации управления организации является правильный подбор кадров, т.к. со времен появления организованных структур различных видов деятельности, актуален девиз:-
« Кадры решают все». При подборе управленческих кадров необходимо обобщение результатов различных критериев отбора в зависимости от необходимости решения планируемых задач. Морально-волевые, психологические и профессиональные качества сотрудника изучаются различными методиками, но на мой взгляд, самым правильным выводом о способности сотрудника выполнять поставленные перед ним задачи, является вывод в ходе личного собеседования работодателя с кандидатом на определенную должность.
Определившись с исполнителями делегированных полномочий, руководителю крайне важно обеспечить технологию их исполнения. Для этого необходимо четкое определение поставленных задач, система (критерии) оценки деятельности сотрудника, возможно в виде должностной инструкции. Кроме того, необходимо понимать и разделять такие понятия, как четкое, строгое исполнение сотрудником поставленных задач, и иные креативные механизмы их решения в рамках делегированных ему полномочий место для инициативных действий.
Обязательно эффективно выстроить систему контроля за исполнением обязанностей, выработать систему обратной связи вышестоящего руководителя с подчиненными структурами по вертикали и межструктурными взаимоотношениями в горизонтальной плоскости (однотипные структурные подразделения одной организации).
3. Факторы повышения эффективности делегирования полномочий