Материал: Основи технологій і конкурентних переваг

На конкурентоспроможність впливає низка чинників, які об’єктивно впливають на підприємство, а також суб’єктивних, які залежать від команди управління підприємствами, організації, цілеспрямованості робіт, пов’язаних із забезпеченням конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність підприємства передусім визначається такими чинниками, як споживчі властивості товарів, міра маркетингової підтримки, характеристика цільових ринків, які визначають конкурентоспроможність підприємства, виявляється настільки значним і своєрідним, що неможливо запропонувати єдину методику збирання даних стосовно їхнього оброблення та ідентифікації для прийняття відповідних рішень.

До методів аналізу конкурентних переваг належать: SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Мак-Кінзі" [9].

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз.

Рис.1.4. Сутність SWOT-аналізу.

До основних завдань SWOT-аналізу відносять:

·   виявлення можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

·   визначення загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

·   виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

·   визначення слабостей фірми та розробка стратегічних напрямів їх подолання;

·   виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

У літературі сутність SWOT-аналізу розкривається укрупнено. Він є одним з перших етапів стратегічного планування. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:

а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а загроз - у можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.аналіз ми пропонуємо розбити на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

патентоспроможність товарів, що випускаються;

ціна товарів;

прогресивність технології;

кваліфікація кадрів;

вартість ресурсів, які застосовує фірма;

вік основних виробничих фондів;

географічне розташування фірми;

інфраструктура;

система менеджменту (у т.ч. маркетингу);

сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні - комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні - корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні - конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Узагальнюючим елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (рис.1.5).

                                       Сильні сторони                      Слабкі сторони

Рис. 1.5. Матриця SWOT.

Сутність матриці SWOT полягає у тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегій:

) стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації мож-ливостей, - найбажаніша, найперспективніша стратегія;

) стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження загроз;

) стратегія, що спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання можливостей;

) стратегія, котра спрямована на мінімізацію слабостей фірми та потенційних загроз [5].

Метод аналізу GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу:

попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;

прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;

установлення розриву між цілями й прогнозами;

визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.
Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Обслуговування включає 9 етапів і стосується:

існуючого положення;

стратегії;

довгострокових цілей;

короткострокових цілей;

методів і об'єктів аналізу;

кадрового потенціалу;

планів розвитку;

організації менеджменту;

звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній. Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку мають (в порядку убування):

         капіталоємність;

         відносна якість продукту;

         відносна частка компанії на ринку;

         продуктивність праці.

Велика перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Корпоративний профіль - це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

Таблиця 1.3.

Характеристики консалтингової фірми.

У табл. 1.3. подано приклад набору характеристик для аналізу якості консультаційних послуг у сфері менеджменту.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т. д.

«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.

Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота.

Модель аналізу "Мак-Кінзі" включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy - стратегія, skill - навички, shared values - загальновизнані цінності, structure - структура, systems - системи, staff - кадри, style - стиль).

Черговість зміни складових (зверху вниз) показана на рис. 1.6.

Рис.1.6. Модель аналізу "Мак-Кінзі.

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:

         відносний розмір;

         зростання;

         частка ринку;

         позиція;

         порівняльна рентабельність;

         чистий доход;

         технологічний стан;

         образ (реальність, сприймана ззовні);

         керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками: абсолютний розмір; зростання ринку; широта ринку; ціноутворення;

структура конкуренції; галузева норма прибутку; соціальна роль; вплив на навколишнє середовище; юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця - стратегічне положення/привабливість ринку й визначається стратегія фірми

Рис. 1.7. Матриця - стратегічне положення/привабливість ринку

Представлена на рис. матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць. Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок.

Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «General Electric», якій подібна філософія багато в чому зобов'язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Узагальнюючи, можна зробити такі висновки: кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних; методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок; у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості; кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки. Отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.

1.3 Технологія управління конкурентними перевагами підприємства

Чому одні фірми можуть розпізнати нові способи конкуренції, а інші - ні? Чому одні фірми вгадують такі способи раніше інших? Чому деякі компанії вірніше вгадують напрям, у якому буде розвиватися технологія? Чому додаються такі величезні зусилля для пошуку нових шляхів? Відповіді варто шукати в таких поняттях, як вибір напряму для основних зусиль фірми, наявність необхідних ресурсів і навичок, а також у тому, які сили впливали на проведення змін. В усьому цьому велику роль відіграє національне середовище.

Те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги.

Друга визначальна утримання конкурентної переваги - кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності [9].

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги - постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Головне завдання - невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил.

Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються. Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх.

Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, уразливі для конкурентів. Для втримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових. Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай складно й неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, що могла б змінити її. Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Успішні фірми часто шукають передбачуваності й стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг уже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами й новими лідерами стають невеликі фірми, руки в яких не пов'язані історією й колишніми інвестиціями [9].

Управління конкурентними перевагами - це свідомий процес формування (збереження та розвитку наявних, створення нових) конкурентних переваг з метою адаптації до вимог зовнішнього середовища і забезпечення довгострокового успіху підприємства.