Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.
Стратегический план - основной вид плана. Разрабатывается на длительное время (3-7 лет с разбивкой по годам). Определяет цели развития предприятия и пути их достижения. Это комплексный план, научно обоснованный. Стратегический план отражает все виды деятельности предприятия.
Стратегический план включает ряд разделов и подразделов:
. основные направления деятельности предприятия;
. маркетинговый план;
. план производства и реализации продукции;
. план инновационной деятельности;
. план по труду и социальному развитию;
. план по себестоимости продукции и издержкам производства;
. план прибыли и рентабельности производства;
. план охраны природы и рациональному использованию природных ресурсов;
. план внешнеэкономической деятельности.
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
а) определение миссии предприятия - установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;
б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии;
в) оценку и анализ внешней среды - исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;
г) оценку и анализ внутренней среды - исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;
д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.
Рисунок 2 - Этапы стратегического планирования.
Стратегические цели - это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла - 1,5-3 года. Они устанавливаются в 4 сферах:
1. доходы;
2. работа с клиентами;
3. потребности и благосостояние сотрудников;
4. социальная ответственность.
Рисунок 3 - Стратегические цели.
Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям:
1. быть достижимыми;
2. гибкими;
3. измеряемыми;
4. совместимыми с миссией;
5. приемлемыми для основных субъектов влияния;
6. функциональными;
7. избирательными;
8. должно быть большое количество;
9. реальными;
10. конкретными.
Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (см. таблицу приложения 1).
Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация - руководителями и исполнителями всех уровней.
Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.
Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.
Существуют и такие этапы стратегического планирования как:
1. оценка текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. выбор стратегии;
4. оценка выбранной стратегии;
5. разработка стратегического плана;
6. разработка системы бизнес-плана.
Текущий план является детализацией и уточнением стратегического плана на данный год. Текущий (тактический) план - составление и организация выполнения стратегического плана предприятием на срок до года. Он определяет тактику деятельности предприятия, разрабатывается по всем направлениям хозяйственной деятельности на 1 год. В нём отражаются изменения, которые учитываются в стратегическом плане.
Текущий план - это развёрнутая программа деятельности предприятий и его подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии, разрабатывается с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).
Оперативно-календарный план не вносит изменения в текущий план.
Оперативно - производственное планирование - разработка заданий и методов их выполнения по отдельным подразделениям на короткие отрезки времени (декаду, сутки, смену) с целью обеспечения выполнения текущего плана и синхронности, ритмичности предприятия. Оно служит базой для оперативного регулирования и повседневного управления (контролинга) производства.
При оперативно-производственном планировании детализируют в основном количественные показатели:
1. объём переработки сырья;
2. выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении;
3. объём работ и услуг вспомогательных цехов;
4. затраты на производство.
Основная форма производственного задания на декаду, пятидневку - оперативный план-график, в котором объём производства продукции или выполнения работ указывается по датам.
Бизнес-план - план нововведения. Обязательно содержит обоснования нововведения, его преимуществ, перспектив производства продукции, источники финансирования, влияние на экологию, воздействие на основные показатели данного производства продукции, просчёт рисков.
Бизнес-план - план, составленный для отдельных программ нововведений, для реализации отдельных проектов или для малых предприятий.
Бизнес-план - это развёрнутое технико-экономическое обоснование проекта, необходимое для предприятия. В нём даётся тщательный анализ преимуществ проекта, его реалистичность и эффективность.
После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходимая оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.
Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации - сверху вниз.
Кроме стратегического плана продаж также существует оперативный план продаж.
Оперативное планирование - это текущая производственно финансовая и исполнительское планирование на короткие отрезки времени ориентированная на дополнение, детализацию, в намеченные ранее перспективные планы и графики работ.
Общий алгоритм планирования заключается в следующем. Перед началом процесса планирования разрабатывается послание генерального директора компании об организации планирования в очередном году. В послании излагаются итоги развития бизнеса в текущем году и определяются индикативные показатели на следующий год: по темпам роста, по структуре портфеля, по рентабельности продуктов и целевых клиентских сегментов.
На основании индикативных показателей точки продаж разрабатывают свои планы продаж, которые консолидируются финансово-экономической службой компании. Для коллегиального рассмотрения планов продаж в компании может быть создан бюджетный комитет.
Органы планирования работают в соответствии с теми задачами, функциями и сроками, которые изложены в положении о бюджетировании (оперативном планировании), которое состоит из следующих разделов:
· 1 Общие положения.
· 2 Цели и принципы планирования.
· 3 Этапы и сроки планирования.
· 4 Функции органов планирования.
· 5 Порядок согласования, защиты и утверждения планов.
· 6 Нормативы планирования.
· 7 Форматы планирования.
Рисунок 4 - Разделы оперативного планирования.
Варианты оперативного планирования:
· 1 Месячные планы
· 2 Недельно-суточные планы
· 3 Ежедневное или почасовое планирование
Оперативный план продаж составляется топ менеджером страховой компании.
Организационная структура розничных продаж страховой компании
Организационная структура розничных продаж страховой компании представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления.
Однако ситуация в России такова, что регулярный стратегический менеджмент присутствует не более, чем у 5-10 процентов страховщиков. Остальные развиваются либо стихийно, либо, двигаясь по пути «неформализованного стратегического управления», когда отсутствует стратегический план развития и система его реализации и контроля. У таких компаний организационная структура продаж выстраивается стихийно и является эклектичной, включая в себя и продуктовый, и клиентский, и канальный подходы. Типичный образец такой организационной структуры показан на рис. 1, где департаменты продаж могут быть построены весьма своеобразно. В их структуре мы можем увидеть и дирекции по видам страхования, и управления по работе с агентами, и управления по работе с крупными корпоративными клиентами, банками и т.д
1.3 Бюджет продаж и каналы продаж
Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Продажи". Полный набор показателей бизнес-процесса "Продажи" представлен в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Сразу следует отметить, что какого-то идеального соответствия между выделенными бизнес-процессами компании и набором функциональных бюджетов, в которых должна содержаться информация о финансово-экономических показателей, характеризующих их эффективность, не существует. Каждая компания может по-своему сделать нарезку функциональных бюджетов и бизнес-процессов.
Например, как только что было сказано, вся информация о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Продажи", может быть распределена между двумя функциональными бюджетами (бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов). В данном примере такое разделение сделано исходя из соображений удобства при подготовке бюджетов. С одной стороны было бы удобно иметь полную информацию о финансово-экономических показателей бизнес-процесса в одном функциональном бюджете, но, с другой стороны, бюджет продаж и коммерческих расходов могут готовиться в разных подразделениях, поэтому чтобы не задерживать процесс подготовки бюджетов делают такое разделение. Кроме того, не все статьи бюджета коммерческих расходов могут быть подготовлены к тому моменту, когда уже составлен бюджет продаж.
При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатель поступлений денежных средств и показатель дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в состав бюджета продаж или выноситься в отдельный график поступлений. Такое разделение также может объясняться тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, бюджет продаж может планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а график поступления в финансовой дирекции.
На самом деле бюджет продаж может быть не один, т.е. в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это определяется тем, что в бюджете продаж должны быть раскрыты следующие важные аналитики:
- продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и коммерческая и т.д.)
- аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.)
- аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.)
- географическая аналитика
- аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д
Таким образом, в компании может быть целая система бюджетов продаж. При этом нужно обратить внимание на то, что при составлении бюджетов продаж необходимо помнить о связи с бюджетами коммерческих расходов и с системой ограничений (см. Рис. 5). Информация, содержащаяся в бюджете продаж, далее будет использоваться в функциональных бюджетах, бюджетах ЦФО и финансовых бюджетах.
Рисунок 5 - Структура бюджета продаж.
Что касается показателей относящихся к поступлениям денежных средств от реализации продукции, то они могут быть в отдельном бюджете. Либо как в этом примере три последних показателя, относящихся к денежным средствам, входят в состав бюджета продаж, а на отдельном бюджете более подробно раскрывается структура дебиторской задолженности. Следует отметить, что дебиторскую задолженность нужно рассматривать в различных срезах (см. Рис. 6).
Рисунок 6 - Пример структуры срезов дебиторской задолженности.
Такая аналитика дебиторской задолженности позволит значительно усилить контроль за этим показателем. Кроме того, будет легче принимать конкретные управленческие воздействия по устранению проблемных ситуаций, связанных с дебиторской задолженностью (необоснованный рост дебиторской задолженности, увеличение просроченной дебиторской задолженности, и т.д.).
Каналы продаж.
Под каналом продаж понимается способ коммуникации страховой компании с клиентом, при помощи которого осуществляется продажа. Каналы продаж бывают двух видов: прямые каналы и посреднические