Материал: Организация исполнения управленческих решений на предприятии

В отношении производственной деятельности, структура управления вертикальная: от заместителя директора по производству до мастера цеха, и далее через начальника смены к рабочим. В строительной деятельности структура управления также вертикальная, сквозная. Такая структура в наибольшей степени учитывает специфику строительной отрасли и позволяет осуществлять управление с помощью прямых вертикальных коммуникаций.

Исходя из результатов экономического анализа, можно с достаточно большой долей вероятности утверждать, что система принятия управленческих решений в организации имеет существенные изъяны. Разумеется, трудности организации можно объяснить внешними экономическими причинами, однако руководство организации для того и существует, чтобы находить решение возникающих проблем.

Система принятия решения в ООО «Шапчицы-Агро» является вертикальной, решение готовят главные специалисты: экономисты, бухгалтеры, инженеры. Их информация базируется на объективных данных, а также на квалифицированном мнении специалистов нижнего звена: мастеров, прорабов, бригадиров. Таким образом, информация для принятия решения поступает снизу вверх.

Обработка информации завершается в экономическом отделе, в котором сосредоточены наиболее опытные кадры и где разрабатываются возможные варианты решения проблем, после чего подготовленные варианты решений поступают директору. При такой системе сбора и обработки информации и подготовки альтернативных вариантов решения логично было предположить возможность принятия коллективного решения, однако этого не происходит и после завершения подготовительного этапа, дальнейшее и окончательное решение директор принимает единолично.

Принятое решение оформляется в виде приказа или распоряжения, на основании которых экономический отдел в связке с отделом главного инженера, либо с отделом начальника производства готовит план мероприятий для реализации принятого решения. Разработанный план проходит согласование с главным бухгалтером, после чего снова поступает к директору, который визирует (или отправляет на доработку) составленный план.

Принятый окончательный вариант плана доводится до исполнителей.

Далее принятое решение принимается к исполнению, а руководство в процессе исполнения решений выполняет функции контроля, которые можно расчленить на несколько взаимосвязанных функций:

диагностическая, которая позволяет руководству предприятия обеспечивать понимание подлинного состояния дел, т.е. выполнение решения осуществляется поэтапно и получение информации о текущем состоянии выполнения решения является основной задачей руководства с тем, чтобы обеспечивать корректировку решения по срокам, финансам и т.п.

функция обратной связи является дополняющей к диагностической, поскольку без обратной связи информация к руководству поступать не будет. В ООО «Шапчицы-Агро» для реализации этой функции используется руководство среднего звена - мастера, прорабы и начальники функциональных подразделений. Именно они, в силу своего положения, являются главными коммуникаторами между руководством и исполнителями;

ориентирующая функция. Руководство заостряет внимание не на всех, а на ключевых вопросах, которые являются главными, узловыми. Соответственно, исполнители, зная об этом, сосредоточивают усилия именно на главных направлениях. А для того, чтобы второстепенные вопросы не выпадали из поля зрения исполнителей, их выполнение контролируется средним звеном - мастером, который и отслеживает выполнение работ, которые не являются решающими: скрытые работы, вспомогательные работы и т.п.

стимулирующая функция. Эта функция руководства также относится к разряду основных, поскольку в процессе выполнения решений возможны как задержки, так и прорывы. Данная функция направлена, в основном, на использование человеческого фактора, с помощью которого можно значительно ослабить негативные тенденции при выполнении решений. В ООО «Шапчицы-Агро» эта функция, к сожалению, используется нечасто, поскольку руководство, в основном, ориентировано на решение проблем с помощью дисциплинарных методов, что является достаточно недальновидным, поскольку стимуляция интереса к работе, особенно в строительстве, является наиболее эффективным методом стимуляции работников.

корректирующая функция. Она связана с возможными уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Данная функция является совершенно необходимой в ООО «Шапчицы-Агро», поскольку не бывает раз и навсегда принятых решений - они неизбежно, в той или иной степени претерпевают некоторые изменения, обусловленные постоянно меняющейся внешней средой. И опять же, руководство ООО «Шапчицы-Агро» на внесение изменений идет очень неохотно, т.к. внесение каких - либо изменений в принятые решения влечет за собой определенные изменения и во всех остальных аспектах деятельности предприятия.

Что касается исполнителей, то, исполняя принятое руководством решение, они используют силы и средства, выделенные непосредственно для реализации конкретного решения. Кроме того, исполнители выполняют порученное в срок, в противном случае наступает дисциплинарная ответственность, которая, наряду с премированием, является основным звеном мотивации работников в ООО «Шапчицы-Агро».

В организации применяется система поощрений и наказаний, ориентированная на исполнение управленческих решений. Применяемая система достаточно проста: за своевременное и точное выполнение принятого решения полагается денежное вознаграждение, не увязанное с заработной платой и, соответственно, за неисполнение, либо несвоевременное и неточное исполнение денежные выплаты не производятся.

Разумеется, применяются и меры поощрения и наказания, предусмотренные Трудовым кодексом Республики Беларусь, однако система поощрений достаточно уязвима, поскольку зачастую невыполнение решений происходит не по вине работника, однако упущенное при этом время не позволяет поощрять работников в полном объеме и в этом случае. Кроме того, отсутствие полной привязки материального поощрения к заработной плате сказывается на энтузиазме работников, которые получают премию по системе «всем поровну». Конечно, бригадир и мастер получают немного больше, но рядовые члены бригад получают примерно одинаково. Такой подход не способствует повышению производительности труда, т.к. квалификация работников в данном случае практически не учитывается.

Можно выделить несколько проблем с процессом принятия управленческих решений в ООО «Шапчицы-Агро», которые взаимодействуют с процессом исполнения управленческих решений, и дают сбои в их реализации:

отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность - это результативность производства, труда или управления.

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в таблице 2. Проанализируем основные показатели деятельности предприятия за 2011-2012гг.

Как видно из данных таблицы, на предприятии наблюдается положительная динамика основных показателей. Выручка от реализации уменьшилась в 2012 году на 1 119 млн. рублей по сравнению с предыдущим годом. Себестоимость тоже уменьшилась на 1 859 рублей в 2012 году по сравнению с 2011, но темпы роста себестоимости (73,2%) несколько ниже темпа роста выручки (84,5%) за аналогичный период.

Прибыль от реализации также увеличивается на 696 млн. рублей в 2012 году.

В целом динамику финансовых показателей следует оценить как отрицательную.

Таблица 2 - Основные показатели деятельности предприятия за 2011-2012 гг.

Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции над затратами по производству и сбыту.

Данные табл. 3 свидетельствуют о значительном росте затрат, причем более быстрыми темпами чем финансовые показатели.

Удельный вес материальных затрат увеличился на 0,7%. В 2012 году увеличилась удельный все амортизационных отчислений. Снизились прочие затраты на 13,2 %.

Наибольший удельный вес в структуре затрат занимали в 2011 году «Материальные затраты» - 54,8%. В 2012 году доля статьи «Расходы на оплату труда» увеличились на 8,1%.

Увеличилась доля «Отчислений на социальные нужды» - до 8,9 %.

Таблица 3 - Анализ затрат по экономическим элементам

Анализ доходности (рентабельности) хозяйственной деятельности.

Под оценкой организации системы исполнения управленческих решений на предприятии понимается эффективность их решения. В свою очередь эффективности исполнения управленческих решений выражается в таких показателях как прибыль предприятия, рентабельность продаж, продукции, предприятия, также коэффициенты ликвидности т.д.

Рентабельность является основным обобщающим показателем эффективности использования активов предприятия. В данном показателе отражаются все стороны хозяйственной деятельности: изменение объёма выпуска и реализации продукции, её качества и себестоимости, размера и уровня загрузки основных фондов и оборотных средств.

Многообразие затрат и видов прибыли обуславливает необходимость применение системы показателей рентабельности. Рентабельность на 2012 год:

Рентабельность продукции = = 0,018

Показывает, сколько прибыли приходится на единицу затрат на производство и реализацию продукции.

Рентабельность продаж =  = 0,017

Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. продаж.

Рентабельность предприятия =  =0,0015

Рентабельность собственного капитала = = 0,0015

Отражает эффективность использования собственного имущества. Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. собственного капитала.

Коэффициент текущей ликвидности = = 1,45