Материал: Оплата и стимулирование труда: анализ, планирование, прогнозирование

Оплата за неотработанное время - это оплата: 1) ежегодных и дополнительных отпусков; 2) льготных часов подростков; 3) простоев не по вине работника; 4) вынужденного прогула и др.

1.2 Стимулирование оплаты труда

В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты[5, с. 29]:

• базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

• доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

• рыночный компонент, в котором отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

• надбавки и премии за результативность труда;

• социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг фирмы (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

• дивиденды - участие в прибылях или доходах фирмы. Если первые три компонента вознаграждения имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, то остальные - переменный, т. к. зависят от возможностей и мотивационной политики организации. Выбираемое организацией соотношение между фиксированной и переменной частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, т. е. способ вознаграждения работников за участие в производстве. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения - за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования[12, с. 53].

В связи с этим обычно разрабатываются различные рекомендательные таблицы (Приложение 1).

В таблице приведен максимально полный перечень стимулирующих систем, применимых в организациях непроизводственной сферы.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т. е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

1.3 Направления совершенствования систем оплаты труда

С переходом к рыночным отношениям требуется принципиально новая организация оплаты труда. И это не самоцель, а реальная необходимость замены устаревшей, низко эффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики. Организация заработной платы, основанная на использовании ее традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, слабовосприимчива к научно-техническому прогрессу, повышению качества продукции, экономии ресурсов. Всевозможные доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда. Более того, они настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания. Можно было бы и дальше перечислять то, к чему существующая система оплаты труда не восприимчива, в чем она не заинтересовывает, к чему не побуждает и т. д., и т.п.

Какие же первоочередные преобразования в организации оплаты труда следует провести, чтобы она соответствовала современным условиям хозяйствования? Прежде всего, надо окончательно отказаться от использования гарантированных тарифных ставок и должностных окладов. Именно они выступают главным ограничителем и шлагбаумом размеров заработной платы и заинтересованности персонала в развитии и реализации имеющихся способностей. Что послужило основанием для такого негативного отношения к ставкам и окладам? Ведь они многие десятилетия доминировали в сфере материального стимулирования. Выделим в этом плане несколько аспектов.

Дело в том, что превышение меры труда, за которую выплачивается ставка или оклад, либо не предполагает увеличения и не сопровождается ростом его оплаты, либо это увеличение незначительно и слабо ощутимо для трудящихся. Поэтому тарифные ставки и должностные оклады работники традиционно связывают с тем предельным уровнем количества и качества труда, превышение которого материально не выгодно для них. При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все равно получишь не больше установленной ставки или оклада.

Действующий сегодня порядок начисления ставок и окладов, при котором мера оплаты опережает меру труда (сначала устанавливаем гарантированный размер ставки или оклада, а уж затем «под него» ждем адекватного трудового вклада), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих результатов. Здесь несколько иная логика: стоит ли достигать требуемых результатов, определенных тарифной системой, ведь и без этого получишь, как минимум, гарантированную ставку или оклад. Такой механизм организации н выплаты ставок и окладов, естественно, расслабляет, расхолаживает и, уж конечно, не заинтересовывает работников в высокопроизводительном труде. Более того, думается, что с учетом сказанного, он не во всем соответствует экономическому закону распределения по труду в его классическом понимании и принципу социальной справедливости, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный труд.

Именно в этом видится одна из основных причин сознательного недоиспользования трудящимися своих физических н интеллектуальных способностей. Достаточно большое количество работников не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то увеличится их заработок.

Установление тарифных ставок и должностных окладов в большей мере соответствует не экономическим, а командно-административным методам хозяйствования, когда средства, предназначенные на оплату труда, централизованно выдаются «сверху» чаще без учета связи их размеров с конечными результатами работы предприятий и трудовым вкладом конкретных работников. Это не способствует углублению демократизации распределительных отношении, расширению прав и самостоятельности трудовых коллективов в решении экономических проблем.

Наконец, гарантированные ставки и оклады в большей степени отвечали лишь первой, «отмирающей» модели хозрасчета, поскольку только она предполагала гарантированный фонд заработной платы (ФЗП). Другим, более прогрессивным моделям хозяйствования и тем более рыночным отношениям они не только не соответствуют, но и противоречат, ибо в этих условиях размеры заработной платы работников полностью зависят от итогов хозяйственной деятельности предприятий, спроса потребителя на продукцию, размеров заработанных средств на оплату труда (ФОТ). В данном случае уже нет экономической основы для того, чтобы заранее, до получения трудовым коллективом конкретных конечных результатов, устанавливать гарантированные тарифные ставки и оклады, которые затем могут быть не выплачены работникам из-за недостаточных размеров заработанного ФОТ. Не логично распределять не гарантированный, динамичный ФОТ между работниками по гарантированным стабильным ставкам и окладам. Это равносильно попытке преждевременно точно распределить еще не созданный продукт. Приведенные аргументы убеждают в неэффективности тарифных ставок и должностных окладов, нецелесообразности их применения в условиях рыночных отношений. Однако, чем можно заменить данный элемент организации оплаты труда? Если не по тарифу, то, как распределять заработанные средства между работниками?

Отказавшись от использования гарантированных ставок и окладов в организации оплаты труда, необходимо внедрять такую систему заработной платы, которая послужила бы стимулом и мотивирующей основой сотрудников предприятия к повышению эффективности трудовой деятельности. То есть предлагаю использование бестарифной системы заработной платы и систему премирования сотрудников.

В основании бестарифной системы заложен заработок работника в зависимость от конечных результатов работы всего коллектива. Такая система по сравнению с должностными окладами, которые были рассмотрены выше, способствует развитию инициативы, стимулированию и стремлению работника повышать эффективность производительности труда на предприятии.

Система премирования основана, в виде денежных поощрений сотрудников за успешное выполнение работы. Такая система также способствует усилить материальную заинтересованность работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы.

2. Анализ системы управления, оплаты и стимулирования труда в «Псковской таможне»

2.1 Общая характеристика «Псковской таможни»

Псковская таможня производит комплексное таможенное оформление авто, железнодорожных грузов в зоне деятельности данной таможни. 27 ноября 1991 г. на российско-латвийской границе был открыт пункт пропуска Псковской таможни - "Могили". С января 1992г. по январь 1993г. на территории деревни Бурачки появляется пункт пропуска "Бурачки" (при этом пункт пропуска "Молили" ликвидируется), грузопассажирский отдел на ст. Псков (российско-латвийская граница), посты "Долосцы", "Байдаково" на российско-белорусской границе. В 1999 году таможенные посты "Долосцы" и "Байдаково" переименованы в пункты приема уведомлений "Долосцы" и "Байдаково" на российско - белорусском направлении. В январе 2 5 года приказом ФТС России N 54 был создан Псковский таможенный пост 1 категории в том числе:

-  разработка оптимальных схем внешнеторговых операций;

-       абонентское обслуживание: консультации, подготовка документов для таможенного оформления;

-       содействие в получении сертификатов происхождения, соответствия, гигиенических, хлебных, ветеринарных сертификатов, а также карантинных документов;

-       содействие в получении лицензий на переработку товаров и сырья;

-       помощь в организации международных авто-, морских- и ж/д перевозок;

-       выполнение операций по оформлению внутреннего таможенного транзита (ВТТ).

Основным видом деятельности за 2012 год является декларирование (более 5 % в общем удельном весе оказываемых услуг). РОСТЭК- Псков - крупнейший таможенный брокер Пскова.

Таблица 2.1 Анализ динамики объема услуг

С начала текущего года Псковской таможни оказано услуг по таможенному оформлению грузов на сумму 19328,3 тыс. руб.

В целом за 2013г. планируется оказать услуг по оформлению на сумму 20564,76 тыс. руб.

В 2013г. предприятием было оказано услуг по хранению грузов на сумму 3065 тыс. руб. и также планируется рост объема услуг.

В 2013 году коллектив, продолжив работу по совершенствованию видов и качества услуг, добился значительных результатов. Рост объема услуг в сопоставимых ценах составил 155%(3065/19328,3*1 ).

Основными направлениями таможни являются:

Производство таможенного оформления товаров и транспортных средств.

Обеспечение правильности исчисления и своевременности уплаты таможенных платежей и соблюдения запретов и ограничений, установленных в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственном регулировании внешнеторговой деятельности, на основе показателей согласно порядку и формам, определяемым ФТС России, а также анализ и контроль такой деятельности таможенных постов, осуществляемой на основе системы управления рисками- Взимание таможенных платежей

Организация и осуществление таможенного сопровождения товаров и транспортных средств, находящихся под таможенным контролем.

Контроль за фактическим вывозом и подтверждением фактического вывоза товаров за пределы таможенной границы Российской Федерации.

Контроль деятельности декларантов и лиц, осуществляющих деятельность в области таможенного дела в регионе деятельности РТУ, сбор, обобщение и анализ сведений о деятельности этих лиц в части, имеющей отношение к таможенному делу.

Создание и ликвидация зон таможенного контроля, обеспечение соблюдения режима зоны таможенного контроля.

Контроль таможенной стоимости перемещаемых товаров и транспортных средств в соответствии с установленным порядком.

Принятие решений о классификации товаров в соответствии с ТН ВЭД ТС, об их таможенной стоимости и о стране происхождения.

Взаимодействие с агентами валютного контроля и территориальными учреждениями Банка России, обеспечение взаимодействия с ними таможенных постов.

Контроль за целевым использованием условно выпущенных товаров и транспортных средств, за соблюдением установленных ограничений и требований при условном выпуске товаров и транспортных средств.

Содействие в соответствии с законодательством Российской Федерации борьбе с терроризмом и пресечению незаконного вмешательства в деятельность международной гражданской авиации; 4. Производство по делам об административных правонарушениях и рассмотрение таких дел в соответствии с законодательством РФ об административных правонарушениях и т.д.

2.2 Анализ системы оплаты, управления персоналом в Псковской таможне

Анализ системы управления включает анализ внешней и внутренней среды Псковской таможни.

Внешняя среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Анализ внешней среды представлен в приложении 2.

Анализ внешней среды позволяет Псковская таможня создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах, а также о потенциальных возможностях.

Как видно из таблицы, приведенный в приложении 3, в настоящее время, необходимо уделить внимание таким факторам, как поставщики, материалы, капитал, законы, государственные органы, законотворчество региональных и муниципальных органов власти, потребители, конкуренты, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, так как они являются слабыми сторонами Псковской таможни».

То есть наиболее сильными сторонами Псковской таможни являются трудовые ресурсы и технологии.

На развитие технологий ежегодно выделяется около 25% прибыли организации, и за последние 5 лет ежегодно увеличивает конкурентоспособность Псковской таможни, но данный фактор имеет косвенное воздействие.

Наряду с этим, необходимо обратить особое внимание на факторы прямого воздействия, такие, как конкуренты, поставщики и капитал, т.к. они являются ключевыми в деятельности организации.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание её внутренних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Но это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в Псковской таможне, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Анализ внутренней среды Псковской таможни, представлен в приложении 4, из которого видно что, наиболее сильными сторонами Псковской таможни являются:

-   персонал;

-       технологии;

-       цели;

-       задачи;

В таблице 2.2 представлены данные для анализа такого элемента внутренней среды, как персонал Псковской таможни.

Таблица 2.2. Анализ персонала Псковская таможня за 2013 г. по уровню образования

Источник: данные Псковской таможни.

Как видно из табл. 2.2, 57,8% (546/946*100) работников Псковская таможня имеют среднее образование, это в основном персонал, имеющий служащие специальности. 20,19% (191/946*100) работников имеют среднее специальное, в подавляющем большинстве это руководители среднего и низшего звена. 22,02% - работники с высшим образованием, они являются руководителями среднего и высшего звена.