Дипломная работа: Оценка пропускной способности склада Гамма ОАО Алерс РУС

Зона сборки заказов или операционная зона занимает 2592 м². Она предназначена для формирования заказов и любых дополнительных услуг-VAS. Вся зона делится специальными столбиками со штрих-кодами, чтобы отделить каждый заказ друг от друга.

На складе функционирует в общей сложности 12 доков. Из них 6 на выгрузку и 6 на отгрузку. При этом доки по отгрузке находятся ближе к операционной зоне, что должно увеличивать эффективность работы.

Также на складе находятся второстепенные объекты. Во-первых, в зоне хранения, зоне отгрузки и зоне сборки находятся поллетизирующие машины и вместе с ними системные компьютеры, на которых установлена собственной разработки WMS система. В частности, именно это программа интегрирует все потоки внутри склада, например, какую паллету снимать первой для заказа, куда ее вести и какой уровень сложности сборки предстоит. Таким образом, работники не оптимизируют свою работу, а действуют согласно четкому плану, контролем является система штрих-кодов и сканеров. Во-вторых, на складе есть терраса на втором ярусе для хранения сезонных материалов и расходных материалов, таких как картонные гофра-короба и скотч.

Разработкой плана склада занималась специально сформированная голландская комиссия, данный план склада подразумевает максимально успешное управления потоками. Склад адаптивен к изменением, так как обладает 4 блоками доков по всему периметру сооружения. Таким образом, можно сдавать отдельные площади в аренду и разделять потоки между компанией и арендатором. Также в случае крупных заказов по кросс-докингу, доки на выгрузку и погрузку смогут располагаться в противоположных частях, что облегчит процесс протекания товаров через склад с распределительной функцией. На нынешний момент часть доков закрыты стеллажами и используются как запасной выход или место приемки специальных грузов или нестандартных габаритов.

· Автопарк разгрузочно-погрузочной техники

Склад оснащен новейшим оборудованием и техникой. Как было выше сказано компания для увеличения эффективности использования пространства использует узко-проходные штабелеры - это является основным видом техники.

Таблица 1 Техническое обеспечение склада «Гамма»

· Штат сотрудников

В настоящие время производственные зоны компании работают в 3 смены, включая ночную по 8 часов. Есть основной штат, при этом при увеличении нагрузки и товарооборота привлекаются сторонние работники из агентств.

Таблица 2 Штатское расписание дневной смены

? Операционная зона

Данная территория представляет собой отдельный важный ресурс для настоящей работы, так как именно там компания реализует свою ключевую компетенцию - выполнение любых запросов своих клиентов. При этом именно этот ресурс обладает наибольшими ограничениями на мощности. Зона сборки почти всегда перегружена. Это связано в первую очередь с особенностью заключенных контрактов с клиентами. Объемы работ над заказами разняться в размерах очень сильно. Например, рассмотрим операцию «наклейка лейблов на коробку у клиента «SEB»». В одном случае это будет крупногабаритная техника и на одной паллете будет 2 коробки и соответственно 2 стикеровки. А в другом случае на паллете будет 200 коробочек с мелкой техникой, и это уже совсем другой объем работы и время на которое будет занято место в операционной зоне. В первом случае за период времени можно собрать в несколько раз больше заказов, чем во втором случае.

? Клиенты и предоставляемые услуги

Склад гамма обслуживает 3 ключевых клиентов компании «Алерс». Так как данные клиенты составляют основной товарооборот через логистический центр, то под них выделен отдельный склад и унифицированы процессы под большие загрузки. Все три клиента принадлежат совершенно разным отраслям рынка и обладают разной спецификой товаров, но при этом объединяющим фактором является крупные заказы по приемке и отгрузке ежедневно. Этими клиентами являются:

1) «TELKA» - производитель и дистрибьютор бытовой техники и товаров для кухни в сеть магазинов «М-видео». В контрактах прописаны все возможные VAS. Сложность данного клиента определяется всеми тремя способами сборки заказа - это паллетная, коробочная и штучная. Также зачастую возможен вид загрузки/ разгрузки в навал.

2) «SEB» - производитель химической продукции. требует особого подхода к обработке заказов и товаров. У данной компании малое количество артикулов и один вид упаковки - это 25 килограммовые мешки, уложенные рядами на паллетах. Но при этом есть разновидность опасных химических товаров, при работе с которыми необходимо надевать средства индивидуальной защиты. Еще одной особенность можно назвать не габаритность упаковки, так что иногда приходиться хранить продукцию на отдельных стеллажах и в проходе между ними не хватает ширины для проезда штабелера и возможна только ручная сборка.

3) «Bonduel» - крупный французский производитель овощных консервов. В 2004 году компания открывает завод в Краснодаре в России, а в 2005 году фирма Bonduel становится лидером на российском рынке консервированных овощей. Поставки осуществляются политизированными евро паллетами с консервами. Паллеты хранятся на стеллажах.

Клиенты - это один из ключевых факторов, которые влияют на эффективность работы логистического отдела, так как специфику вносят заключенные контракты. На особенность заключения контрактов повлияло несколько причин. Во-первых, из-за геополитических проблем и внешней экономики России очень сильно сократился внутренний рынок. Многие игроки ушли с рынка, либо отказались от высококачественных сервисов сторонних компаний и перешли на решение логистических проблем внутренними мощностями и ресурсами. Таким образом, потенциальных клиентов стало меньше и как следствие рынок стал более концентрированным. Конкуренция внутри отрасли предоставления складских услуг увеличилась, и потенциальные клиенты обрели большую переговорную силу и стали требовать особые условия для себя. Например, удовлетворение потребностей по первому требованию, то есть возможность предоставлять заявку на обработку заказ в любое время и выставляя минимальное время на его операционное обслуживание. И естественно коммерческий отдел идет на уступки чтобы поддерживать товарный поток и количество клиентов. Также большинство контрактов заключены по не оптимальным ключевым показателям. Например, в контракте с компанией «TELKA» цены и ключевые показатели измеряются в метрах кубических. То есть, если заказ идет на обработку одного метра кубических на паллете, есть два сценария событий. В силу специфики работы компании речь пойдет о бытовой технике и ее стикеровке, первый сценарий - на паллете может быть две стиральные машины и необходимо наклеить всего 2 стикера; второй сценарий - на паллете 200 коробочек с фотоаппаратами и надо наклеить столько же стикеров. Объективно объем работ разный, но при этом цена за работу привязана к драйверу затрат в виде метра кубического. и цена единая. Во-вторых, существует довольно популярная проблема внутри крупных корпораций, где существует нестыковка KPI отделов логистики и производства с отделом продаж и маркетинга). Так что отдел продаж, чтобы увеличить свою прибыльность и выполнение KPI идут на серьезные уступки, чтобы заключить как можно больше контрактов. При этом основной проблемой является второстепенность интересов операционных отделов, так как ответственность за исполнение ложится уже на складской отдел и в случае перезагрузки получаются задержки и как следствие не выполнение KPI. Одним из решений этой проблемы может быть практика компании «Филип Моррис», в рамках которой компания создает «универсальных Солдатов» путем постоянных перемещений на обязательной основе работников в разные функциональные отделы и направления. В итоге работник, прошедший по разным стадиям создания ценности и накопившимся опытом, видит картинку в целом и принимает максимально взвешенное решение относительно всей компании, а не только своего подразделения и своих ключевых факторов успеха.

1.4 Источник проблемы: маркетинг и логистика

Одним из источников проблемы, которая решается в рамках данного консультационного проекта, являются коммерческие контракты, заключенные с клиентами. они несут в себя ряд проблемных моментов, которые напрямую влияют на эффективность работы склады. Во-первых, в контрактах с клиентами не прописаны конкретные и точные графики приемки и отгрузки, таким образом отдел по управлению складом находится в ситуации принятия решений в условиях неопределенности. Это означает, что менеджер и бригадир смены не знают производственного плана на следующий день. Второй причиной является ограниченность операционной зоны, как было сказано выше «Алерс» специализируется на предоставлении складских услуг, в частности предоставления VAS. Большая часть клиентов пользуется не только простым складированием своей продукции, то есть разгрузили контейнер, поставили паллеты на стеллаж, через некоторый промежуток времени сняли их и отгрузили конечному потребителю. Для данной операции необходимо не так много ресурсов: входной / выходной док, электропогрузчик вилочный, узкопроходный штабелер и водители для техники соответственно. Но такая ситуация складывается крайне редко. Как правило в эту цепочку включаются еще многие дополнительные услуги, такие как: распаковка паллеты, маркировка товара, наклеивание лейблов, вкладывание инструкций или переупаковка в другую тару, добавление промо-акций. Все эти действия требуют кроме базового набора ресурсов еще и дополнительные мощности. При этом основным ресурсом, который становится необходимым, является операционная площадь на территории складского центра. В операционной деятельности склада «Гамма» осуществляется три вида обработки продукции: паллетная сборка, коробочная сборка, штучная сборка. Каждый вид слуг вне зависимости от вида требует определенного места вне стеллажа. В первом случае, паллету может быть необходимо распаковать и наклеить маркировку на каждую коробку. В этом случае необходимо задействовать электропогрузчик вилочный, штабелер, водители, необходима зона куда можно отвезти груз и поставить для дальнейшей обработки, необходим работник, который будет осуществлять распаковку и наклейку, и ему тоже нужно пространство, чтобы передвигаться вокруг паллеты. В итоге операционная зона становится основным драйвером временных и ресурсных затрат.

Как уже говорилось ранее, склад «Гамма» обслуживает трех ключевых клиентов компании «Алерс», которые генерируют основной поток заказов и услуг. В связи со сложностью и особенностью заключенных контрактов с ключевыми клиентами возникает неопределенность поставок, характер и объем дополнительных услуг. Поэтому часто возникает неопределенность функционального планирования склада. Как было сказано выше основной проблемой являются возможности операционной зоны, так как именно в ней происходят ключевые виды деятельности как: разгрузка фуры, сборка и формирование заказа, предоставление дополнительных услуг. В операционной зоне и образуются очереди на обработку или задержка по отгрузке заказа. Но в то же время, когда вся операционная зона занята формированием заказов, стеллажи могут быть не до конца заполнены. Зачастую полки или даже целый стеллаж может стоять пустым. Проблема возникает, когда отдел продаж и маркетинга, видя пустые зоны предлагает их заполнить увеличенным потоком действующих клиентов или прикрепить к складу еще одного нового клиента. Отдел маркетинга не видит проблем в ограничениях операционной зоны, ссылаясь на то, что это неэффективность сотрудников склада и транспортной службы. Это приходит к конфликту между складским отделом и отделом маркетинга. Решением данной проблемы должно стать формирование качественных показателей, которые будут связывать количество занятых паллетомест на стеллажах и возможности операционной зоны. Это поможет упростить взаимодействие сотрудников из разных функциональных областей и с разными показателями эффективности и целями.

В данной главе была рассмотрена история компании «Ahlers», которая одна из первых вышла на рынок восточной Европы после распада СССР. Штаб-квартира была открыта в Санкт-Петербурге и по сей день сегодня там находится, что не обычно для международных компаний. Глобально компания предоставляет четыре вида услуг: морские контейнерные перевозки, решения для оптимизации цепочки поставок, складские услуги, выступает как полноценный 3PL провайдер. В России компания является провайдером складских услуг и всевозможных сервисов создающих ценность для потребителя конечного продукта VAS (Value Added Services).

Основанная проблема заключается в частых разногласиях между отделом продаж, для которых основным показателем является количество занятых паллето-мест на стеллажах. В то время как для операционного департамента это не существенно, а вот количество исполненных заказов в срок напрямую определяет их эффективность. В то время как становится неизвестным смогут ли работники операционного отдела обрабатывать все заказы при полной загруженности стеллажей. На это существует несколько причин, во-первых, сложность заказа каждый раз разная. Например, один и тот же объём товара может обрабатываться совершенно в разное время и с различными затратами ресурсов. Также основным ограничением является операционная зона, в которой происходит сборка заказа и зачастую именно она становится основным узким местом во всех процессах. И как следствие, выстраивание очередей на обработку, а если дополнить это волатильностью рынка и спецификой заключенных с ключевыми клиентами контрактов, то и получиться проблема неопределённости пропускной способности склада.

Исходя из предпосылок неопределённости спроса и плана в целом, а также ограниченности ресурсов, необходимо выяснить пропускную способность склада. Причем классический метод в данном случае не подходит из-за специфики операций и предоставляемых услуг. В рамках данного проекта необходимо будет разработать инструментарий для оценки взаимосвязи комбинации производственных ресурсов и особенностей сервисных услуг с конечным результатом в виде количества обработанных заказов за период времени.

2. Подходы к оценке пропускной способности склада

2.1 Обзор научных подходов к оценке деятельности склада

Специфика процессов на складе должна концентрироваться на тех факторах, которые имеют сильное влияние на весь поток товаров и ценности в рамках всей цепочки создания ценности. В научных подходах к формированию складских процессов можно найти много факторов, которые влияют на весь процесс складирования- в первую очередь это описанные процедуры и ресурсы. Поэтому очевидно, что управление складом должно быть направленно на улучшение эффективности процессов, как внутренних, так и внешних на протяжении всей цепочки. Сложность управления складом и оптимизации процессов внутри него связана с большим количеством концепций, в рамках которых рассматриваются разные ключевые показатели к увеличению эффективности. Данный проект так или иначе связан с оценкой эффективности и можно выделить несколько основных теорий. Если данную теорию рассматривать с точки зрения определения эффективности, то можно выделить два случая. Первый - получение такого же результата(эффекта) при меньших затратах(усилиях). Второй - получение большего результата(эффекта) при меньших затратах(усилиях). Исследование применения теории Lean в логистике очень мало изучена. Согласно работе Мейрсон П. (Myerson,), только последние 6 лет инструменты Lean применяются специализировано для улучшения логистических функций с целью упрощения и оптимизации процессов. Несмотря на то, что в мире уже произошел значительный скачок в технологическом развитии и появление новых технологий таких как, радиочастотная идентификация RFID с метками-транспондерами, автоматические системы и роботизация, до сих пор много сфер для работы в складском управлении. В действительности, применение Lean практик в частности на складе и дистрибьюторском центре могут принести позитивное влияние для клиентов и для самих компаний, потому что с одной стороны, это позволит минимизировать количество не добавляющих стоимости действий с точки зрения клиента, и с другой стороны это может стать конкурентным преимуществом для фирмы потому что это поддерживает эффективное управление всей логистической цепочкой. В последние годы тренд выявил пути развития складов, чтобы стать более гибкими к изменчивому спросу, улучшить прозрачность и точность запасов и оптимизировать ключевые логистические операции, эффективность работ. Однако для старта применения Lean, необходимо установить цели и ключевые показательные индикаторы, которые помогут измерить выполнимость целей. Главной причиной неудач в эксплуатации данного подхода является недостаток понимания основных практик. Это невозможно управлять в манере Lean без инструментария измерения результата. А то что не измерено, то неизвестно и поэтому не может быть улучшено. Основные KPI рассчитываются с учетом рассмотрения семи принципов Lean менеджмента, восьми видов выбросов и четырех ключевых видов деятельности склада. В контексте теории Lean склада не должно быть узких мест» бутылочное горлышко» в основных процессах, нет разрывов и остановок в текущем процессе по созданию продукта, отсутствие необязательной транспортировки материалов, перемещения работников или ошибок в собирании заказов. Цель такого управления складом, конечно же, совпадает с целью бережливого производства: ускорить материальный поток, уменьшить уровень выбросов и уменьшить уровень запасов. Однако, введение Lean на складе не тоже самое, что и на производстве. Так как на складе имеются специфичные процессы.