Материал: Оценка проблем кризис-менеджмента на предприятии

процедуры предупреждения банкротства (санация);

ликвидационные процедуры.

К ликвидационным процедурам относятся:

принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;

добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

В отличие от предупредительных, ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

К процедурам предупреждения банкротства относятся:

досудебная санация;

наблюдение;

административное управление, внешнее управление.

Главная цель данных процедур - обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность. Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение проводится на основе тщательно разработанной стратегии. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа);

устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия кризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках "нормального" управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Кризис-менеджмент допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Каждое неплатежеспособное предприятие имеет свои причины попадания в кризисное состояние, но в любом случае наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. И, поэтому, сущность стабилизационной программы по выводу предприятия из кризиса, заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Итак, степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей - индикаторов финансово-экономического состояния - образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления. Критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей: Таблица 3.

Таблица 3

Группы показателей финансово-экономического состояния предприятия

В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия; принимается решение о сохранении предприятия должника или о применении ликвидационных процедур. Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления.

Алгоритм выбора методов оздоровления на основе приведенных выше критериев включает следующие этапы: Таблица №4.

Таблица 4

Алгоритм выбора методов оздоровления предприятия

Эффективность применения мероприятий оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации процедур банкротства.[16]

Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что проблемы кризис-менеджмента на предприятии связаны в основном с неэффективными мерами, предпринимаемыми руководством. Во время наступления кризиса необходимо в первую очередь провестидиагностику состояния предприятия, на основе которой разработать комплекс мероприятия по выводу его из кризиса. Эффективность и результативность этих мероприятия зависит от правильности применения высшим руководством предприятия инструментов и механизмов кризис-менеджмента.

Глава 3.     Мероприятия по решению проблем кризис-менеджмента на предприятии

.1      Методика управления предприятием в условиях кризиса

В данном разделе, рассмотрим, какие антикризисные меры необходимо применять руководству для вывода предприятия из состояния кризиса.

Во-первых, это корректировка существующей стратегии. Во время кризиса следует отказаться от больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых целей, таких как захват рынка разорившихся компаний или поглощение более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями. Следует пересмотреть свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

кризис стимулирует консолидацию:

удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,

консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..

менеджеры получают практику управления в условиях кризиса;

происходит переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса менеджмент становится более эффективным средством управления;

позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Однако, перечисленные факторы являются положительными только для тех руководителей, которые могут ими грамотно распорядиться. Это и может стать новой стратегией компании.

Во-вторых, - повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. В период, предшествующий кризису, большинство компании находится в «расслабленном» состоянии. Основной упор они делают на используемых ресурсах, а не на скорости: нанимается на работу большой штат сотрудников, постоянно растёт заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требуют комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно растут представительские расходы, строятся или арендуются дорогие офисы. Но приходит кризис и происходит быстрая переоценка ценностей. Остаются только те сотрудники, которые могут эффективно работать и участвовать в преодолении кризиса.

Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса. Далее необходимо исключить операции, которые не приносят ценности бизнес-процессам. Речь идёт о технологических и организационных процессах. Повышение скорости технологических процессов-это сложный процесс, тем более может пострадать качество. Что касается организационных процессов, то не следует не думаю сокращать сотрудников, снижая затраты. Наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше.

Третье - это изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что все компании сразу же начинают урезать маркетинговые бюджеты. На самом деле, компании, находясь в панике, начинают экономить на том, без чего можно обойтись. Это, в первую очередь, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры разумны только на начальном этапе развития кризиса. Но, если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. [17]

Существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании (таблица №5).

Таблица 5

Альтернативы отношения к маркетингу в компании

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. И это приведет к экономическому эффекту. Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока.

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение:

) трезво оцениваем ситуацию,

) ищем новые возможности.

В первую очередь, следует проанализировать, какие виды продуктов или услуг компании пользуются большим спросом и сфокусировать внимание маркетологов именно на этих, перспективных, продуктах или видах деятельности. Именно на этом выделенном сегменте необходимо сосредоточить все маркетинговые затраты.

Четвёртое- управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, - это нехватка денег. На рисунке 5 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 5 Причины и показатели, объясняющие недостаток денег

Итак, всего три главные причины:

) у компании не получается много продавать,

) компания несет большие затраты,

) компания не умеет управлять оборотными средствами.

Эти причины проявляются во время кризиса потому, что менеджмент не способен быстро перестроиться на работу в новых условиях. Чаще всего все эти три причины проявляются одновременно. Как видно на рисунке, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. Т.е. , для того чтобы снизить влияние проблемы нехватки денег, руководству необходимо обратить внимание на прибыль и на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. Однако в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем делать это нужно быстро. Во время кризиса падают продажи. Исправить это быстро не удается - рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Однако не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что, в свою очередь, приведет в итоге к еще большим убыткам. Об этом говорилось при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рисунка №4 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

Пятое - необходима трансформация инвестиционной и финансовой деятельности.

Что касается инвестиционной деятельности компании, то, хотя и считается что в условиях кризиса её необходимо приостанавливать, на самом деле её следует трансформировать. Во-первых, нужно проанализировать инвестиционные решения, принятые до кризиса, а во-вторых-проанализировать возможности вложения инвестиций в новые активы, опираясь на вероятное снижение их цены.

По-прежнему большую роль играют скорость и качество принимаемых решений. Не составляет труда приобрести компании, которые дешевеют, за счёт потери своей эффективности. Но остаётся вопрос, что делать с ними потом. Есть вариант перепродать за более высокую цену, однако не факт, что эта операция завершится успешно. Поэтому, покупать нужно, следуя определённым стратегическим целям.

Что же касается финансовой деятельности компании, то она в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. Все предприятия во время кризиса очень ограничены в финансовых средствах. Однако, имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен видеть причину этого только в кризисе. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в отсутствии управленческого учета, слабом финансовом планировании, низкой квалификации финансовых менеджеров, неоптимальной структуре финансового управления, потере контроля над издержками.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать (рисунок №6).

Рис.6 Система мер по сокращению дефицита денег

Рассмотрим подробнее каждую из представленных групп мер (таблица 6).

Таблица 6

Группы мер по сокращению дефицита денег

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

И последняя, шестая мера, это создание мотивационной системы. Для эффективного осуществления всех перечисленных выше мер, необходима высокая мотивация персонала организации.

Осуществить мотивацию можно двумя способами:

)        сократить персонал, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

)        перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ окажется действенным, только если руководство компании правильно произведёт «чистку» своих сотрудников, оставив именно тех, кто будет стремиться работать на благо компании. В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Так как опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Поэтому задача руководителя - создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. [14]

Итак, реализую все вышеперечисленные антикризисные меры, у руководителя предприятия есть много шансов, что предприятия выйдет из тяжёлой кризисной ситуации.

Какими бы ни были причины возникших кризисов в организации, действия руководства по выводу предприятия из опасного состояния должны подчиняться определенной логике.

Рассмотрим шесть этапов управления, которые необходимо осуществлять во время кризиса:

Во-первых, это попытаться предотвратить кризис. Здесь необходимо определить факторы, которые способны негативно повлиять на организацию деятельности предприятия. Так же следует определить цену необходимых превентивных действий, например, создания кризисного центра или специальной группы.

Во-вторых, важно подготовиться к управлению в условиях кризиса. Следует разработать планы действий, в которых будут учтены возможные риски и нежелательные последствия кризиса.

В-третьих: провести анализ ситуации. Наиболее трудным здесь является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки могут возникнуть из-за неправильного определения факторов, вызвавших кризис, либо из-за игнорирования угроз внешней среды. Чтобы деятельность по сбору информации была наиболее эффективна, имеет смысл привлечь стороннего специалиста, хоть это и будет весьма затратным. Но ведь неправильный анализ ситуации приведет к гораздо большим финансовым потерям.

В-четвертых: попытаться сдержать кризис. На этом этапе необходимо разработать чёткую последовательность действий по выводу предприятия из кризиса.

Следующим идет этап: разрешение кризиса. Здесь главное действовать без промедления, чётко выполняя все запланированные антикризисные мероприятия.

И завершающим этапом является преодоление последствий кризиса. Необходимо принять меры по возмещению потерь, понесённых во время кризиса, и восстановить утраченные позиции.

Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что для эффективного антикризисного управления, руководитель должен осуществлять рассмотренные выше этапы управления, а также каждый из этих этапов необходимо наполнить конкретными действиями, учитывающими специфику ситуации и особенности организации. Так же, следует учитывать квалификацию ключевых сотрудников организации.

Заключение

Данная работа была посвящена изучению и оценке проблем кризис-менеджмента на предприятии. В курсовой работе была достигнута поставленная цель, а именно: рассмотрены и оценены основные проблемы кризис-менеджмента на предприятии. В ходе работы были решены поставленные задачи:

определено понятие «кризис-менеджмент» и его содержание;

выделены основные типы и этапы кризис-менеджмента;

выявлены и оценены проблемы кризис-менеджмента на предприятии;

изучены процедуры выведения предприятия из кризисной ситуации;

разработаны рекомендации по решению проблем кризис-менеджмента на предприятии.

В результате проведенной работы сделаны следующие выводы.

Для эффективно функционирования организации, как в условиях кризиса, так и в спокойное время, руководство компании должно правильно применять инструменты и механизмы кризис-менеджмента. Кризисная ситуация-это ещё не конец существования организации. Выход из кризиса всегда есть, однако важным является тот аспект, какую цену придётся за это заплатить. А это уже как раз и зависит от грамотного управления, основанного на достижениях современного кризис-менеджмента.

Успех не приходит сам по себе. Для его достижения необходимы быстрые и эффективные действия со стороны руководства, основанные на тщательном анализе ситуации. Даже если, в условиях кризисной ситуации, руководство компании не располагает достаточным количеством информации для формирования чёткой стратегии действий, необходимо без промедления осуществлять хоть какие-то меры, т.к. промедление может привести к смерти организации.

Не стоит забывать, что кризис-это не только угроза для существования компании, но и так же новые возможности для её будущего успешного функционирования. Поэтому, реализуя антикризисное управление, важно не просто устранить угрозы, но и выявить и в дальнейшем развивать основы будущих успехов.

В итоге, попав в кризисную ситуацию, руководству компании следует понять, что делать в сложившихся условиях, далее разработать антикризисную стратегию и решительно начать её реализовывать.

Список литературы

Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013.

Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

Згонник, Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К, 2013.

Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013.

Меткин, М.В. Особенности управления кризисными ситуациями: Учебное пособие/M.В. Меткин - СПб.:СПбГУТ, 2014.

Файншмидт Е.А. Кризис-менеджмент: Учебное пособие / Е.А. Файншмидт. -Москва, 2013.