Дипломная работа: Оценка финансовой деятельности коммерческого банка (на примере АО Народный Банк Казахстана)

Таблица 12. Отчет о прибылях и убытках АО «Народный Банк Казахстана», (млн. тенге)

Анализируя таблицу 12 и сравнивая 2007 год с 2009, можно сделать следующие выводы:

- Чистый доход после уплаты подоходного налога снизился на 53% с 27,2 млрд. тенге в 2007 до 14,5 млрд. тенге в 2009году.

- Прибыль до налогообложения снизилась на 45% с 35,6 млрд. тенге до 16,2 млрд. тенге

- Комиссионные и сборы выросли на 20% с 21,1 млрд. тенге до 25,5 млрд. тенге

- Доходы, не связанные с получением вознаграждения выросли в 3,1 раза с 5,3 млрд. тенге до 16,2 млрд. тенге

Если рассматривать 2008 год и 2009 год, то следуют следующие изменения:

Процентный доход.

Процентный доход вырос на 45,3% до 192,660 млн. тенге с 132,566 млн. тенге, в основном за счет роста на 44% средних остатков по процентным активам, а также за счет увеличения средних процентных ставок по процентным активам с 12,3% годовых до 12,5% годовых.

Процентные расходы выросли на 64,2% с 61,352 млн. тенге до 100,753 млн. тенге, в основном за счет увеличения средних остатков по процентным обязательствам на 45%, а также за счет увеличения средних процентных ставок по процентным обязательствам с 5,9% годовых до 6,7% годовых. Средние процентные ставки по средствам клиентов выросли с 5,4% годовых до 6,6% годовых.

Чистый процентный доход до отчисления в резервы на обесценение увеличился на 29,4% до 91,908 млн. тенге с 71,034 млн. тенге. Процентные расходы росли быстрее, чем процентные доходы, вследствие чего чистая процентная маржа за 2008 год составила 6,0%.

Резервы на обесценение.

Резервы на обесценение за 2008 год составили 60,015 млн. тенге по сравнению с 22,184 млн. тенге за 2007 год. Эффективная ставка резервирования по клиентскому кредитному портфелю составила 8,8% на 31 декабря 2008 года по сравнению с 5,2% на 31 декабря 2007 года. Эффективная ставка резервирования по казахстанским регуляторным стандартам составила 10,9% на 31 декабря 2008 года в сравнении с 6,4% на 31 декабря 2007 года. По состоянию на 31 декабря 2008 года соотношение резервов на обесценение по займам (по казахстанским регуляторным стандартам) к просроченным займам (с просрочкой более 30 дней) составило 108%.

Чистый процентный доход.

Чистый процентный доход снизился на 34,7% до 31,892 млн. тенге за 2008 год с 48,850 млн. тенге за 2007 год в основном вследствие более высоких резервов на обесценение.

Доходы по услугам и комиссии.

Доходы по услугам и комиссии выросли на 5,6% до 25,527 млн. тенге за 2008 год с 24,173 млн. тенге за 2007 год, в основном за счет роста объемов различных видов транзакционных банковских услуг, включая банковские переводы и платежные карточки, частично компенсированных снижением комиссий, полученных от услуг пенсионного фонда и управления активами.

Доходы, не связанные с получением вознаграждения.

Прочие непроцентные доходы уменьшились на 5,3% до 16,231 млн. тенге за 2008 год с 17,141 млн. тенге за 2007 год в основном за счет чистых убытков по финансовым активам, оцениваемым по справедливой стоимости через прибыль или убыток (портфель ценных бумаг), что было частично компенсировано чистым доходом от выкупа выпущенных долговых ценных бумаг и чистым доходом от операций с иностранной валютой.

3. Стратегия развития АО «Народный Банк Казахстана» на 2009-2011 годы

В современных условиях деятельность банка на рынке во многом сориентирована на конкурентную среду. В этих условиях банки разрабатывают и предлагают на рынке все большее количество кредитных продуктов и услуг населению. При этом возникает проблема отслеживания конкурентных преимуществ коммерческого банка, под которыми понимаются те материальные и нематериальные активы банка, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для банка и которые позволяют ему обойти конкурентов. Обладание конкурентными преимуществами позволяет занять прочную позицию на рынке.

Конкурентные преимущества коммерческого банка могут приобретать различные формы: имидж банка, высокое качество банковских услуг, величина уставного капитала и активов, устойчивая клиентура, система расчетов и спектр оказываемых банковских услуг, наличие филиальной сети и перспективы ее расширения, действенная реклама, квалификация работников, грамотный менеджмент, опыт работы и т.д.

Для банка конкурентные преимущества бывают краткосрочными и долгосрочными, устойчивыми. Конечно, маркетинговая стратегия банка основывается на долгосрочных конкурентных преимуществах, которые должны быть реальными, выразительными и существенными. Надо стараться защитить свои конкурентные преимущества. Для банка защита преимущества - это, прежде всего обеспечение режима контроля входной и выходной информации и секретности информации о внутренней деятельности.

В связи с нестабильностью банковской системы Республики Казахстан, порожденной ипотечным кризисом в США, наиболее остро встает вопрос о конкурентных преимуществах тех или иных банков и о дальнейшем их развитии.

На сегодняшний день одним из лидирующих банков в банковской системе Республики Казахстан является АО «Народный Сберегательный Банк Казахстана».

Несмотря на финансовые корректировки, которые имеют место с августа прошлого года в связи с ипотечным кризисом в США, Народный банк продолжает успешно работать во благо своих клиентов и акционеров. Журнал «Euromoney» присудил Народному банку награду «Лидирующий банк» в корпоративном управлении среди финансовых рынков стран с развивающейся экономикой».

Основная задача - это дальнейшее развитие ориентированной на интересы клиентов региональной финансовой группы, которая предоставляет в Казахстане и соседних странах услуги на всех сегментах финансового рынка (банковском, страховом, пенсионном, ценных бумаг, лизинговом), высоко ценит свою репутацию, работает по европейским стандартам, эффективно использует свой капитал и человеческие ресурсы.

1. Клиенты

Группа будет предлагать свои услуги как юридическим, так и физическим лицам. Наряду с задачей удержания действующих клиентов за счет предоставления им услуг более высокого качества и расширения их перечня, группа будет привлекать новых клиентов, делая особый упор на малый и средний бизнес, небанковские услуги, молодежь и средний класс.

2. Диапазон продуктов и услуг

Группа будет стремиться предоставить своим клиентам максимально широкий набор финансовых продуктов через филиальную сеть Банка, его дочерние компании и через сеть своих стратегических партнеров. Группа будет внедрять новые продукты и услуги и намерена быть лидером в области финансовых инноваций в регионе.

3. География

Группа будет работать на финансовых рынках Казахстана, в регионах России, Центральной Азии, Грузии, Азербайджана, Монголии, Синьцян-Уйгурского района Китая. Группа может выйти на рынки других стран, если этого потребуют интересы ее клиентов, самостоятельно или через своих стратегических партнеров.

4. Увеличение акционерной стоимости

Группа будет нацелена на увеличение акционерной стоимости. Получение высокой прибыли критически важно для обеспечения высоких темпов роста акционерной стоимости, увеличения капитала, привлечения и удержания наших лучших сотрудников. Для выравнивания интересов акционеров и сотрудников Группа будет поощрять владение акций сотрудниками.

5. Каналы продаж

Основным каналом продаж для Группы в Казахстане являются филиалы и отделения «Народного Банка». На рынках других стран будут использоваться как дочерние компании Группы, так и каналы стратегических партнеров Группы.

6. Стандарты

Совместно со стратегическим партнером Группа намерена до 1 января 2011 года полностью соответствовать стандартам ЕС в таких сферах, как управление рисками, информационные технологии, корпоративное управление и Базель 2.

7. Сотрудники

Наряду с капиталом и репутацией, сотрудники Группы являются основным активом. Банк будет прилагать максимальные усилия, чтобы находить и принимать на работу лучших специалистов. Группа будет предлагать сотрудникам разнообразный опыт работы и возможность роста быстрее, чем это возможно в большинстве других компаний, работающих в финансовом секторе.

Основные задачи.

1. Используя крупнейшую филиальную сеть, узнаваемость имени и имидж «Народного Банка», группа с дочерними компаниями должна по-прежнему позиционироваться как ведущая группа по работе с физическим лицами. Для этого необходимо:

- сконцентрироваться на сегментах, в которых у группы есть очевидное конкурентное преимущество (платежные карточки, зарплатные проекты, агентские услуги, банкоматы, мобильный банкинг, платежи и переводы) и внедрять в них новые продукты - Интернет - киоски, супербанкоматы и т.д.;

- создать эффективную систему перекрестных продаж комплексных финансовых услуг для того, чтобы по концепции «one stop shopping»через филиальную сеть Банка продавать одному клиенту в среднем 5 продуктов: карточки, депозиты, потребительское или жилищное кредитование, (общее) страхование, продукты пенсионного фонда, паевые фонды, полисы страхования жизни;

- внедрить новые продукты, которых на данный момент нет у конкурентов, и за счет перекрестных продаж привлечь клиентов, которые недостаточно пользуются финансовыми услугами из-за отсутствия в Казахстане удобного и гибкого сервиса финансовых супермаркетов.

2. С точки зрения обслуживания корпоративных клиентов необходимо укрепить позиции в корпоративном и инвестиционном банкинге. Целевой клиентской базой должны быть:

- крупнейшие клиенты, предприятия-экспортеры, для которых будут созданы условия обслуживания, сопоставимые с лучшими из тех, которые предлагаются сегодня ведущими местными и иностранными банками. Такие клиенты должны получать комплексное обслуживание на высшем уровне качества и с широким спектром финансовых услуг;

- необходимо обратить особое внимание на тех клиентов, которые сейчас не нуждаются в кредитах или могут фондироваться дешевле на других рынках, и предлагать им непроцентные и небанковские продукты группы;

- для укрепления клиентской базы в секторе малых и средних предприятий необходимо, как и в розничном банкинге, улучшить спектр услуг за счет перекрестных продаж и «one stop shopping».

3. Благоприятная макроэкономическая ситуация и повышение благосостояния верхнего и среднего класса создают значительный спрос со стороны частных инвесторов на такие услуги как финансовое планирование и консультирование, инвестиции в финансовые и не финансовые инструменты, услуги по управлению активами. Необходимо обеспечить лидерство в этом сегменте и максимально использовать и укрепить лидирующее положение дочернего пенсионного фонда.

Целевые показатели по развитию бизнеса на период 2009-2011 годы.

1. Поддерживать позиции ведущей финансовой группы на рынке розничных услуг для населения. Главное - развивать систему продаж, при которой население имело бы возможность получать консультации и приобретать в филиальной сети Банка широкий набор финансовых услуг.