2
Направления совершенствования прогнозирования объемов продаж, как элемента системы сбыта организации
Данилова Т.В. Университет ИТМО
продажа сбыт кредит потребитель
Одна из важных составляющих успеха компании - качественное прогнозирование объема продаж. Правильно рассчитанный прогнозируемый объем продаж позволяет более эффективно вести бизнес, прежде всего, контролировать и оптимизировать расходы. Кроме того, если говорить о продукции, это позволяет сформировать оптимальные запасы продукции на складе.
Данная тема является одной из наиболее актуальных для предприятия. Следует отметить, что прогнозирование объема продаж -- неотъемлемая часть процесса принятия управленческого решения. Это систематическая проверка ресурсов компании, позволяющая более полно использовать ее преимущества и своевременно выявлять потенциальные угрозы.
Компания должна постоянно следить за динамикой объема продаж и альтернативными возможностями развития рыночной ситуации с тем, чтобы наилучшим образом распределять имеющиеся ресурсы и выбирать наиболее целесообразные направления своей деятельности, что и является основной целью прогнозирования объема продаж. Результаты прогнозирования нужны для решения следующих задач:
1) Составление финансового плана и бюджета компании -- в его доходной части. Объективная информация о планируемых доходах позволит более эффективно использовать финансовые ресурсы, которые доступны компании. План доходов позволит более эффективно спланировать расходы, чтобы привлекать меньше заемного капитала и (или) выгодно реинвестировать свободные финансовые ресурсы.
2) Составление плана производства и закупок -- данные планы связаны не только с необходимыми расходами, но и с планированием потребности в персонале, оборудовании, оптимизации производственного плана, экономии за счет снижения цен закупок, минимизации складских запасов и т. п.
3) Составление плана и бюджета продвижения -- обеспечение необходимого объема продаж требует привлечения определенного количества клиентов, для чего необходимо провести ряд маркетинговых мероприятий, каждое из которых обладает определенным сроком воздействия и стоимостью.
Если говорить о совершенствовании, то в данном случае это можно определить, как процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее реструктурирования и развития; рационализация ее отдельных сторон на основе непрерывной оценки соответствия системы внутренним и внешним условиям функционирования организации.
В каждой отдельно взятой организации можно по-разному усовершенствовать прогнозирование. Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций.
Совершенствование контроля при планировании продаж
В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация прогнозирования объемов продаж.
Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:
1) планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это до сих пор практикуется некоторыми предприятиями. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга, так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. А уже разработкой проектов планов продаж по видам продукции с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий, их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации;
2) основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение параметров контроля в планировании продаж, а именно:
• выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);
• максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;
• оптимальный с точки зрения максимизации прибыли объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;
• увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);
3) важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Основные задачи маркетингового подразделения:
• организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных и потенциальных рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Имеются в виду: общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и потребительские свойства конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социальнодемографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей;
• наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;
• определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;
• анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;
• расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;
• определение доли организации на наиболее важных рынках;
• прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;
• на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1--2 года), среднесрочных (3--5 лет) и долгосрочных (5--10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым рынкам и по территориям.
В функции руководителя маркетингового подразделения должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков и формирующих их факторов с целями и возможностями организации в целях определения реально возможной доли организации на рынках, разработки конкурентной стратегии для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности разработки принципиально новых или модифицированных изделий.
Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж он организует разработку проектов планов продаж продукции организации. Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:
1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования и специальных компьютерных программ составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.
2. Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов.
3. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж и оптимального объема выпуска продукции, обеспечивающего максимизацию прибыли.
Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и откорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий, разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам.
После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование и утверждение.
При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.
Совершенствование контроля выполнения планов продаж
При рассмотрении вопроса совершенствования прогнозирования целесообразно также рассмотреть вопрос контроля выполнения плана продаж.
Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов продаж в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме.
Начальник экономического бюро отдела сбыта -- лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, -- на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта отчеты о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок.
Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро.