Такие исследователи, как Н.В. Гришина [], выделяют два возможных подхода к организации данного процесса:
- уменьшение объективных предпосылок возникновения конфликтов;
- устранение условий возникновения конфликтов.
Как считает В.М.Цветаев [], задачи по оптимизации управления трудовым коллективом связаны с объективной обусловленностью межличностных конфликтов и соответствующими факторами социально-производственной среды. В этой связи, первоначальной задачей является поиск и устранение тех сторон производственной ситуации, которые зачастую являются причиной возникновения конфликтов. Следующим направлением психолого-коррекционной работы, направленной на уменьшение частоты возникновения конфликтов в трудовых коллективах, является поиск и устранение субъективных причин происхождения конфликтов. На основании этого, автор выделяет следующие задачи по минимизации конфликтности:
- выявление индивидуальных личностных и половозрастных особенностей личностей, участвующих в возникновении конфликтных ситуаций с целью выяснения субъективных причинах конфликтов в трудовом коллективе. Данная информация поможет осуществить индивидуальный подход к устранению конфликтов;
- определение социальных причин возникновения конфликтов и низкой конфликтоустойчивости коллектива. Данными причинами могут выступать как социальные проблемы, неудовлетворенность условиями труда, низкая сплоченность коллектива и т.п. Определение данных причин позволит разработать дальнейший путь минимизации конфликтов и формирование среди коллектива конфликтоустойчивости.
Г.С. Никифоров [] отмечает, что снижение уровня конфликтности в трудовом коллективе, является одним из важных направлений работ по оптимизации социально-психологического климата коллектива. По словам автора, развитие конфликтоустойчивости участников трудовых взаимоотношений это сложный процесс, который имеет несколько направлений:
- формирование у работников активной личностной позиции в приобретении когнитивно-поведенческого опыта, действий к конфликтной ситуации;
- организация целенаправленной работы с коллективом по обеспечению стимулирования к приобретению данного опыта, путем создания благоприятной обстановки.
В соответствии с вышеизложенным, наравне с индивидуальными особенностями личности, возникновение, а, следовательно, и коррекция конфликтности в коллективе зависит от создания благоприятных условий трудовой деятельности. Одним из таких условий можно считать повышение трудовой мотивации сотрудников.
По словам К.Б. Малышева [], повышение трудовой мотивации сотрудников осуществляется через реализацию стимулирования персонала. Данный способ воздействия на трудовую мотивацию является наиболее приемлемым и перспективным, поскольку создаваемые условия труда косвенно стимулируют работника реализовывать свой и трудовой, и творческий потенциал, проявлять себя как личность и работника одновременно, формировать положительный настрой на рудовую деятельность, снижая при этом уровень эмоционально-личностной тревожности. Стимулирование это изменение элемента трудовой ситуации, влияющей на поведение человека в трудовом коллективе. Стимулирование может быть материальным и нематериальным.
Организация стимулирования осуществляется посредством определенных требований, к которым относятся: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство применения нематериальных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность также предполагает наличие антистимулов.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляется в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
На сегодняшний день исследователями (А.И. Кочеткова [], А.О. Блинов [], А.А.Ручка, Н.А. Сакада []) выделены два основных подхода к стимулированию персонала:
- комплексно-методический;
- адаптационно-организационный.
Комплексно-методический метод представляет собой комплекс из нескольких групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы:
-экономические методы,
-целевые методы,
-методы проектирования и перепроектирования работы;
-методы соучастия (вовлечение работников).
По словам А.О. Блинова [], группа экономических методов основывается на материальном вознаграждении работников, основной частью которого является заработная плата (ставка, премиальные выплаты, социальные программы), а так же дополнительные выплаты (премии, награды, призы и т.п.).
Группа целевых методов стимулирования базируется на двух важных психологических закономерностях:
- через придание целям трудовой деятельности четкой и ясной формы;
- через повышение мотивирующей силы, путем создания наиболее сложных целей, поскольку трудная цель рассматривается человеком как вызов его способностям, а убежденность в возможности ее достижения повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. При этом, цели должны быть четко сформулированными, мобилизующими, но реально достижимыми.
Группа методов «обогащения труда» (проектирования и перепроектирования работ) представляет собой повышение мотивации труда через изменение и совершенствование организации работы. При этом возможны несколько вариантов трудовой перестройки:
-чередование – некоторые виды работ взаимозаменяются между сотрудниками, что позволяет снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
-расширение – увеличение количества разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы;
-обогащение работы – расширение сложности трудовых заданий, требующее для выполнения большей квалификации, большей ответственности при принятие решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.
Группа методов соучастия (вовлечения персонала) представляет собой расширение деятельности персонала организации, с целью более полного привлечения к самому процессу организации его труда и управления им. В результате раскрепощается активность и инициативность работников, повышается мотивация и ответственность. Для реализации данного метода необходимо предоставление сотрудникам права голоса при решении проблем, действенное делегирование прав, касающихся возможности принятия решений, определения соответствующих действий для выхода из проблемы. Использование данной группы методов позволяет повысить профессиональную зрелость работников, их способность и готовность к труду. Это непосредственно воздействует на повышение мотивации труда и улучшение деятельности организации.
С позиции А.И. Кочетковой [], в рамках адаптационно-организационного подхода к стимулированию работников организации система мотивирующих воздействий на работников распределяется по основным фазам их деятельности – начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и заканчивая завершающими этапами профессиональной карьеры.
Большим мотивирующим потенциалом обладает первое впечатление работника об организации в момент приема на работу, поэтому необходимо соответствующим образом организовать первые дни пребывания работника в организации, обеспечить этап первичной адаптации через предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, опека и наставничество.
Мотивация зрелых профессионалов, с точки зрения данного подхода, основывается на партиципативных методах (метод вовлечения сотрудников) обеспечения мотивации, а так же обеспечение «эластичности рабочего времени» - предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций.
При организационно-адаптационном подходе отдельное внимание, по словам Э. А.Уткина [], должно удаляться методу информирования о результатах работы, или методу обратной связи. Для этого используется: метод «недирективных консультаций» (доброжелательное выслушивание подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения), собеседования «через голову» руководства (периодические беседы сотрудников с руководителем своего руководителя), программ открытых дверей (личное обращение сотрудника к руководителю любого ранга) и так далее.
По словам А.А.Ручки, Н.А. Сакады [], немаловажным аспектом трудовой мотивации является формирование сплоченного, дружелюбного, конфликтоустойчивого коллектива. С этой целью авторы рекомендуют применять структурные методы управления конфликтами на производстве, к которым относятся:
1.Четкая формулировка требований. Эффективным методом предотвращения конфликтов внутри коллектива является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к начальнику.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Информирование участников трудового процесса о политике, стратегии и перспективах предприятия, осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. К данной категории можно так же отнести четкое формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.
4. Система поощрений. Включает в себя установление определенных критериев эффективности работы, которые исключаю столкновение интересов различных подразделений и работников.
Выполнение указанных условий позволит обеспечить развитие конфликтоустойчивости сотрудников, поможет организовать трудовую деятельность в пространстве конфликтоуправляемого взаимодействия.
Как считают В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель [], создание благоприятной среды личностного и эмоционального развития работника способствует формированию конфликтоустойчивости. Возможность организации такого пространства базируется на:
1) разработка и реализация средств и методов ознакомления работников с причинами возникновения и развития конфликтных ситуаций в трудовой среде, ознакомление сотрудников со стратегиями поведения в сложных ситуациях, с целью минимизации или преодоления конфликта;
2) создание банка методик, находящегося в свободном доступе, с целью самодиагностики работников их личностной успешности.
Таким образом, можно
сделать вывод, что конфликтоустойчивость работников организации представляет
собой важный личностный ресурс, позволяющий обеспечить конструктивный характер
поведения в конфликтной ситуации. Формирование и развитие конфликтоустойчивости
выступает приоритетным направлением личностного и профессионального
становления, определяющее успешность в решении задач трудового взаимодействия
для достижения результата. Развитие конфликтоустойчивости связано с развитием у
работников определенных индивидуальных особенностей личности а так же создание
благоприятных условий трудовой деятельности. Одним из таких условий можно
считать повышение трудовой мотивации сотрудников, которая осуществляется через
реализацию стимулирования персонала. Стимулирование труда - это система
мероприятий, оказывающих влияние на личность работника, на изменение и
формирование его трудовой мотивации, с целью формирования желания работать
добросовестно, профессионально и организованно, в полной мере реализуя свой
личностно-деловой потенциал.
Подводя итог теоретическому изучению проблемы мотивации и конфликтоустойчивости, можно сделать некоторые выводы:
1. Под конфликтом понимается особая форма межличностного взаимодействия, в процессе которого происходит столкновение различных точек зрения, индивидуальных целей и интересов, которое сопровождается эмоциональными формами переживания. Избежание негативного влияния конфликтов, а так же их предотвращение зависит от уровня развития конфликтоустойчивости. Термин «конфликтоустойчивость» в психологической литературе представляет собой способность человека оптимально организовать свое поведение в трудных ситуациях социального взаимодействия, бесконфликтно решать возникшие проблемы в отношениях с другими людьми. Структура конфликтоустойчивости включает в себя эмоциональный, волевой, познавательный, мотивационный и психомоторный компоненты.
2. Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда. Мотив включает в себя: потребность, которую желает удовлетворить работник; некое благо, которое способно дать удовлетворение потребности; действие, направленное на получение этого блага; материальные и моральные издержки как следствие осуществления трудовой деятельности.
3. Конфликтоустойчивость работников организации представляет собой важный личностный ресурс, позволяющий обеспечить конструктивный характер поведения в конфликтной ситуации. Формирование и развитие конфликтоустойчивости выступает приоритетным направлением личностного и профессионального становления, определяющее успешность в решении задач трудового взаимодействия для достижения результата. Развитие конфликтоустойчивости связано с развитием у работников определенных индивидуальных особенностей личности а так же создание благоприятных условий трудовой деятельности. Одним из таких условий можно считать повышение трудовой мотивации сотрудников, которая осуществляется через реализацию стимулирования персонала. Стимулирование труда - это система мероприятий, оказывающих влияние на личность работника, на изменение и формирование его трудовой мотивации, с целью формирования желания работать добросовестно, профессионально и организованно, в полной мере реализуя свой личностно-деловой потенциал.
Целью эмпирического исследования является выделение особенностей взаимосвязи между трудовой мотивацией и конфликтоустойчивости.
Гипотезой является предположение о том, что положительная мотивация способствует благополучию и стабильности сотрудников, оказывает влияние на конфликтоустойчивость сотрудников
Основные задачи исследования:
- изучить особенности трудовой мотивации работников организации;
- изучить уровни конфликтоустойчивости работников;
- проанализировать взаимосвязь между особенностями трудовой мотивации и конфликтоустойчивостью работников;