Другой респондент (специалист ведущей группы должностей, женщина в возрасте 29 лет, стаж служебной деятельности - 7 полных месяцев, уровень выплат - 17 тысяч рублей) сообщил нам о том, что «оплата труда, включающая дополнительные выплаты, несомненно, стимулируют к более качественному исполнению возложенных обязанностей, поскольку ты знаешь, ради чего работаешь». При этом в качестве основного мотивирующего фактора данный респондент назвал достойный уровень заработной платы, в качестве демотивирующего фактора - недооцененность сотрудника, выражаемая в низком уровне оплаты труда и «отсутствии нормальной заработной платы». А благодаря своему уровню удовлетворенности текущими выплатами данный интервьюируемый был отнесен к группе неудовлетворенных служащих (условно, 2 из 10 баллов).
Четверо респондентов сообщили, что изменения в выплатах не повлияют на степень заинтересованности сотрудников в повышении результативности собственной деятельности, аргументировав это, в частности, тем, что «есть и другие более важные факторы: например, приверженность государству и стремление сделать его лучше». Кроме того, один из опрашиваемых государственных служащих (специалист первого разряда) сообщил, что «изменение в оплате труда в сторону повышения может только снизить неудовлетворенность столь тяжелой и рутинной работой».
Наконец, были два ответа, один из которых дал руководитель структурного подразделения, суть которых заключалась в том, что текущий уровень оплаты труда должен соответствовать исключительно объему выполняемой работы, вне зависимости от результативности деятельности служащего.
В рамках следующего вопроса респондентам было предложено представить себя в качестве руководителя (для тех, кто таковым не являлся) и рассказать о том, какой фактор, по мнению самих чиновников, оказал бы наибольшее влияние на их подчиненных с точки зрения эффективности и результативности их профессиональной деятельности.
Результат оказался действительно интересным: мнения разделились ровно пополам. Шестеро интервьюируемых посчитали наиболее влиятельным фактором (с точки зрения руководства) грамотное разделение режима труда и должностных обязанностей, то есть нематериальные стороны мотивации профессиональной служебной деятельности, а другая половина опрошенных чиновников ответила, что наиболее значимым фактором является именно эффективная оплата труда.
Наиболее интересным в ответах, полученных на данный вопрос, мы считаем несоответствие в ответах некоторых респондентов: в частности, ведущий специалист (женщина в возрасте 34 лет, стаж работы - 7 месяцев, общие выплаты - 17 тысяч рублей), отвечавший ранее, что для нее наиболее мотивирующим фактором является положительный микроклимат внутри коллектива, а демотивирующим - неинтересная работа, с точки зрения начальства решила, что наиболее влиятельным окажется изменение в оплате труда подчиненных. Было выявлено три подобных несовпадения.
Были и те, кто воспринимал оплату труда как исключительно важный фактор в вопросах мотивации сотрудников (женщина, 34 года, заместитель начальника управления, опыт службы - 6 лет, размер выплат - 62 тысячи рублей), и те государственные служащие, для которых влияние изменения оплаты труда в отношении сотрудников являлось существенным, при этом изменение их личных выплат оказало бы влияние только в случае снижения (в качестве демотивирующего фактора).
Еще более интересное несоответствие было выявлено в ответах на следующий вопрос об ошибках, допускаемых руководителями, предпринимающими попытки повышения эффективности профессиональной деятельности своих подчиненных. Так ведущий специалист, считающий грамотную оплату труда и изменения в уровне выплат наиболее влиятельным фактором в вопросах мотивации, ответил, что главной ошибкой руководства в повышении эффективности своих подчиненных является «наказание рублем, то есть взимание определенных сумм за невыполнение определенных задач».
В остальном опрошенные государственные служащие высказывали другие версии: четверо опрошенных назвали в качестве главной ошибки руководителей запугивание и угрозы в сторону подчиненных (включая угрозы увольнения, наличие морального давления). Кроме того, некоторые чиновники сообщили, что среди их руководства встречались люди, которые фактически наказывали своих подчиненных «несвойственной им нагрузкой, поручая им чрезмерно важные и сложные задачи, которые служащие априори неспособны выполнить» или пытались стимулировать «чрезмерной нагрузкой на людей, успешно справляющихся со своим объемом работы».
Наконец, один из респондентов (специалист первого разряда), сообщил, что считает главной ошибкой руководства «повышение сотрудника по карьерной лестнице, которое не дает ничего для человека в плане развития его как личности и специалиста, а лишь только способствует повышению оплаты труда на небольшое значение».
С учетом вышесказанного и, особенно, степенью удовлетворенности текущим положением на государственной гражданской службе со стороны респондентов, мы попросили их назвать характеристики профессиональной деятельности, которые они считают наиболее решающими. Или, другими словами, какие факторы стали для них решающими при поступлении на службу. Если систематизировать все ответы, варианты были следующими:
- Возможность прямого карьерного роста (профессиональный рост);
- Достаточно высокая должность, обеспечивающая «нешаблонность» деятельности, то есть интересную работу;
- Новые знания, интеллектуальный труд;
- Возможность принимать решения в отношении вопросов государственного управления (государственных задач).
В качестве прямо противоположного смыслового вопроса мы также спросили респондентов, какие факторы, по их мнению, затрудняют рабочий процесс, частью которого они являются. Или какие факторы, присущие их профессиональной служебной деятельности, могли бы стать определяющими для принятия решения об уходе со службы. Ответы распределились следующим образом:
- Ненормированный рабочий день и необходимость постоянно задерживаться на работе (в среднем, более 10 часов в неделю);
- Размытое разделение должностных обязанностей;
- Оплата труда (отсутствие дополнительных выплат при низком уровне оклада или непосредственно низкий уровень базовой части оплаты);
- Моральное давление, напряженность в коллективе;
- Монотонная, скучная работа;
- Чрезмерная нагрузка и недооцененность прилагаемых усилий;
- Суета, создаваемая руководством.
Таким образом, по итогам проведенного исследования в формате интервью мы выявили, что, в действительности, изменение в размерах выплат в качестве рычага воздействия на мотивацию государственных гражданских служащих является эффективным способом только в том случае, если применяется соразмерно росту должностных обязанностей и прямо пропорционально сложности выполняемых задач.
В обратном случае изменения оплаты труда могут вызывать исключительно демотивирующий эффект: «наказание рублем» снижают интерес и без того неудовлетворенных, в большинстве случаев, государственных гражданских служащих к профессиональной деятельности в целом, что, вполне вероятно, может привести к снижению результативности такой деятельности.
Так, главным выводом по итогам интервью, мы считаем частичное
подтверждение поставленной гипотезы, о том, что материальное стимулирование
оказывает наибольшее влияние на повышение заинтересованности госслужащих в
улучшении результатов своей деятельности.
интервью гражданский служащий материальный стимулирование
Поскольку не существует единственно верного, оптимального способа стимулирования профессиональной деятельности государственных гражданских служащих всех стран, уровней власти, категорий и групп, мы решили привести основные рекомендации, призванные для совершенствования системы в целом, с учетом некоторых особенностей именно российских государственных гражданских служащих.
В первую очередь, по итогам исследования мы пришли к выводу, что наиболее востребованной на сегодняшний день является система оплаты труда по результатам, используемая в настоящее время не только в России, но и в большинстве передовых стран и, в частности, в странах ОЭСР. Тем не менее, было отмечено, что эффективность использования такой системы на практике оказывается гораздо выше практически во всех странах, в сравнении с Россией, что приводит нас к мысли использования лучших зарубежных практик по внедрению оценки результатов деятельности государственных служащих с последующей оплатой труда.
Использование зарубежного опыта позволит не только вывести нашу страну на новый этап реформирования государственного управления, и, ожидаемо, повысить качество управления, но и выяснить, насколько особенности российской действительности реально влияют на качество современного государственного управления в нашей стране: это станет понятным после оценки изменений, связанных с использованием рассмотренных практик. Однако данный вопрос является предметом последующих исследований.
Таким образом, предлагается использование следующих практик стимулирования эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих в рамках российского государственного управления:
- Введение жесткой системы выплат основного жалования (оклада);
- Законодательное закрепление обязанности максимально качественно выполнять поставленные задачи в регламентах;
- Введение шкалы оплаты трудовой деятельности с субшкалами;
- Внедрение коллективных премий и бонусов за эффективность групповой работы чиновников;
- Введение системы изменяющегося вознаграждения: разделение государственных служащих на несколько групп в соответствии с выполненными задачами и уровнем компетенции;
- Установление на законодательном уровне взаимосвязи выплат высшим руководителям государственной службы, сотрудникам органов и представителям политической среды;
- Определение уровня оплаты труда государственных служащих по итогам оценки результативности их деятельности не только в соответствии с решением руководства, но и с привлечением самих служащих, их коллег, а также в соответствии с рекомендациями специальных комиссий.
Кроме того, мы считаем необходимым при построении системы материального стимулирования учет таких факторов, как возраст государственных служащих, их индивидуальные особенности и ценности, с которыми они приходят на службу, с последующим отслеживанием (мониторингом), для того чтобы предотвратить потенциальный конфликт интересов и использовать именно те методы материального стимулирования.
Далее мы считаем необходимым соблюдение строгого баланса между обязательной, базовой частью выплат (оклада) и дополнительной части, включающей премии, бонусы и надбавки, с целью предотвращения ситуации неоправданных выплат даже в случае исключительной приверженности служащего к своей деятельности. Другими словами, мы предлагаем оценивать служащих материально ровно в той мере, в которой они выполняют возложенные на них задачи без учета переработки.
Поскольку важным условием эффективной мотивации к профессиональной деятельности государственных служащих по итогам интервью было названо грамотное распределение должностных обязанностей и распределение режима труд-отдых, в условиях отсутствия дополнительных выплат за переработку мы предлагаем в рамках регламентов строго оговорить время пребывания чиновника на службе с описанием вариантов разрешения ситуаций, сопровождаемых несоблюдением установленных требований.
Также мы предлагаем повысить прозрачность системы бонусов и других дополнительных выплат через открытие информации о них (с условием закрытости информации об окладе) с целью стимулирования служащих быть нацеленными на результат в рамках возлагаемых на них обязательств.
Естественно, мы предлагаем разработку единых критериев установления дополнительных выплат и надбавок с учетом требований по максимальному сокращению времени реализации такой оценки.
Наконец, мы предлагаем провести переоценку выплат для государственных
служащих органов исполнительной власти федерального уровня и государственных
служащих регионального уровня (с учетом необходимости введения конкурентного
уровня выплат с точки зрения оклада) согласно критерию справедливости.
Библиографический список
1. Очаковский В.А., Иваненко И.Н., Иванов Д.М. К вопросу о поощрении и награждении государственных гражданских служащих // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. № 116. С. 515-526.
. Самойлов И.В. Система оплаты труда государственных гражданских служащих // БиНО: Бюджетные учреждения. 2013. № 2.
. Свиридова Е.С. Обеспечение и Стимулирование профессиональной служебной деятельности государственных служащих Франции // Общество и цивилизация. 2015. № 1. С. 101-104.
. Семкина О.С., Сираджинов Р.Ж. Особенности внедрения инноваций в муниципальной практике // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 4. С. 15.
5. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. Москва: Контроллинг, 1991.
6. Руденко П.А. Тенденции совершенствования материального стимулирования труда гражданских служащих (зарубежный и отечественный опыт) // Молодой ученый. 2013. №11. С. 445-450.
. Чекин М.А., Гуляева Ю.А. Анализ практики разработки и применения системы материального Стимулирования государственных гражданских служащих за достижение ими установленных показателей эффективности // Вопросы государственного и муниципального управления. 2011. № 4. С. 5-15.
. Чумак В.Г., Горбунова О.А., Петрова С.А. Управление мотивациями государственных гражданских служащих при формировании резерва управленческих кадров // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6. С. 549.
9. Шубцова Л.В. Современные тенденции формирования фонда оплаты труда государственных служащих федеральных органов исполнительной власти // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6. С. 445.
. Южаков В.Н., Добролюбова Е.И., Александров О.В. Практика и перспективы развития мер материального Стимулирования государственных гражданских служащих // Монография под ред. Южакова В.Н. ИД Дело РАНХиГС. 2016. 224 с.
Англоязычные источники
. Barabashev A.G., Prokofiev V.N. Russian Civil Service Management: How Civil Servants are Recruited and Promoted // The NISPAcee Journal of Public Administration and Policy. 2014. Vol. VII. No. 1. P. 9-28.
. Burgess S., Ratto M. The Role of Incentives in the Public Sector: Issues and Evidence // Oxford Review of Economic Policy. 2003. № 19(2). P. 285‐300.
. Dal Bó E., Finan F., Rossi M. The Role of Financial Incentives in Recruiting Public Sector Employees // Strengthening State Capabilities: The Role of Financial Incentives in the Call to Public Service. The Quarterly Journal of Economics. 2013. 128(3). P. 1169-1218.
. Dixit A. Incentives and Organizations in the Public Sector: An Interpretative Review // Journal of Human Resources. 2002. № 37(4). P. 696‐727.
. Francois P. Public Service Motivation’ as an Argument for Government Provision // Journal of Public Economics. 2000. № 78. P. 275‐299.
. Goldsmith, A., J. Veum, and W. Darity, Jr. Working Hard for the Money? Efficiency Wages and Worker Effort // Journal of Economic Psychology. 2000. № 21(4). P. 351‐385.
. Gurgula T. Improving the System of Labor Motivation Local Government Officials // Науковий вісник Одеського національного економічного університету. 2015. № 9 (229). С. 60-70.
. Herzberg F. One More Time: How Do You Motivate Employees? // Harvard Business Review. 1968. P. 53‐62.
Интернет-ресурсы
19. Ketelaar, A., Manning N., Turkisch E. Performance-based Arrangements for Senior CivilServants OECD and other Country Experiences [Электронный ресурс] // OECD Working Papers on Public Governance. 2007. OECD Publishing: [сайт]. URL : http://www.oecd.org/gov/38990099.pdf (дата обращения: 01.04.2016).