Статья: Моделирование и оптимизация бизнес-процессов курьерской службы

Суммарные затраты по каждой из функций представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Суммарные затраты по функциям

Оптимизация бизнес-процессов

Проанализировав модель AS-IS можно сделать вывод о том, что бизнес-процесс курьерской доставки является не достаточно эффективным, так как в виду отсутствия автоматизации вся работа с документооборотом выполняется вручную, составленные вручную путевые листы содержат в себе неоптимальные маршруты доставки груза.

Для оптимизации бизнес-процесса курьерской доставки на предприятии предлагается внедрить АИС, автоматизирующую часть работы связанной с введением документооборота, а также составляющую оптимальные маршруты для доставки грузов на основе задачи коммивояжера. Внедряемая АИС будет выполнять все функции диспетчера, поэтому предлагается упразднить данную должность - подобная мера позволит снизить стоимостные затраты на выполнение бизнес-процесса курьерской доставки.

Бизнес-процесс курьерской доставки в модели TO-BE, так же как и в модели AS-IS, состоит из шести подпроцессов: регистрация заказа, прием груза у отправителя, прием груза на склад и его сортировка, составление путевого листа, загрузка машины, доставка груза получателю; и трех работ: составление предварительной ТТН, отправка платежных документов бухгалтеру и выбор курьера. Отличие состоит в том, что вместо дорожки «диспетчер» появилась дорожка «АИС», так же появился новый объект данных такой, как база данных. Модель данного бизнес-процесса представлена на рисунке Б.1.

Для того чтобы лучше понять специфику улучшенного бизнес-процесса курьерской доставки, рассмотрим более подробно каждый изегоподпроцессов.

Подпроцесс «Регистрация заявки» в модели TO-BE является полностью автоматизированным: отправитель на сайте компании выбирает тип груза, выбирает время и адреса забора и доставки груза, и на основе этих данных АИС рассчитывает предварительную стоимость заказа. Если отправителя устраивает данная стоимость, то АИС регистрирует данный заказ в своей базе данных. Модель данногоподпроцесса представлена на рисунке Б.2.

Подпроцесс «Прием груза у отправителя» является частично автоматизированным. Как и в модели AS-IS, курьер прибывает к отправителю и производит измерение веса и объема груза. Далее он вносит полученные данные через приложение на корпоративном планшетном компьютере в АИС, которая рассчитывает фактическую стоимость заказа. После этого курьер вносит сведения о грузе (вес, объем, стоимость доставки) в твердую копию ТТН и передает ее отправителю. Далее производится прием платежа посредством либо наличного, либо безналичного расчета, и отправителю на руки выдается квитанция. Модель данногоподпроцесса представлена на рисунке Б.3.

Подпроцесс «Составление путевого листа» инициирует сотрудник курьерского отдела, когда вводит в АИС дату на которую нужно составить данный документ. АИС проверяет, есть ли заказы на выбранную дату, и если они есть, то отбирает заказы на данную дату, затем сортирует их по районам города и на основе задачи коммивояжёра составляет оптимальный маршрут для доставки почтовых отправлений. Модель данногоподпроцесса представлена на рисунке Б.4.

Для проведения стоимостного анализа бизнес-процесса курьерской доставки модели TO-BE необходимо выделить затраты, возникающие в ходе деятельности предприятия после внедрения автоматизации. Выделенные затраты представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Классификация затрат курьерской службы

Виды затрат остаются такими же как и в модели AS-IS, единственным отличием является добавление прямых постоянных затрат на поддержку ПО.

Функции, выбранные для оценки стоимостных затрат, также остались неизменными. Отнесение переменных затрат на выделенные функции представлено в таблице 8.

Таблица 8 - Отнесение переменных затрат на функции

Тогда воспользовавшись формулой (1) получаем следующие результаты вычислений, представленные в таблице 9.

Таблица 9 - Переменные затраты

Отнесение постоянных затрат на функции представлено в таблице 10.

Таблица 10 - Отнесение постоянных затрат на функции

Суммарные постоянные затраты остаются прежними, за исключением затрат на з/п рабочим. Так как должность диспетчера будет упразднена, то данный вид затрат значительно сократится. Суммарные постоянные затраты на рассматриваемом предприятии по видам затрат в месяц составляют: з/п рабочих - 60000 руб., амортизация основных средств - 5000 руб., мобильная связь - 1200 руб., коммунальные платежи - 7000 руб., з/п АУП - 20000 руб., аренда склада - 40000 руб., аренда офиса - 30000 руб., поддержка ПО - 2000 руб.

Тогда определив критерии распределения постоянных затрат по функциям и произведя расчет по формуле (3) получаем следующий результат, представленный в таблице 11.

Таблица 11 - Постоянные затраты

Таблица 12 - Суммарные затраты по функциям

Сравнение стоимостных затрат необходимых на выполнение бизнес-процесса курьерской доставки в моделях AS-IS и TO-BE представлено в таблице 13.

Таблица 13 - Сравнение стоимостных затрат моделей AS-IS и TO-BE

Таким образом, можно говорить, что после предполагаемого перепроектирования каждый месяц курьерская служба будет экономить примерно 27 тыс. руб. За год экономия составит порядка 540 тыс. руб., что является довольно существенной суммой для предприятия малого и среднего бизнеса. Поэтому можно считать, что предлагаемые оптимизационные мероприятия позволят повысить эффективность деятельности курьерской службы.

Библиографический список

1. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов / Г.Н. Калянов - М. : Финансы и статистика, 2006. - 240 с.

Приложение А

Рисунок А.1 - Модель AS-IS бизнес-процесса курьерской доставки

Рисунок А.2 - Модель AS-IS подпроцесса «Регистрация заказа»

Рисунок А.3 - Модель AS-IS подпроцесса «Прием груза у отправителя»

Рисунок А.4 - Модель AS-IS подпроцесса «Составление путевого листа»

Приложение Б

Рисунок Б.1 - Модель TO-BE бизнес-процесса курьерской доставки

Рисунок Б.2 - Модель TO-BE подпроцесса «Регистрация заказа»

Рисунок Б.3 - Модель TO-BE подпроцесса «Прием груза у отправителя»