Материал: Методы обучения на предприятии: достоинства и недостатки

выпуск банковских карт, - ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы.

Банк имеет выданную Центральным банком Российской Федерации генеральную лицензию №1623 от 17.11.2006 на проведение банковских операций в рублях и в иностранной валюте с юридическими и физическими лицами, лицензию на привлечение во вклады, размещение драгоценных металлов и осуществление операций с драгоценными металлами.

Кроме того, Банк имеет лицензию на осуществление технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств №8139 X от 17.12.2009 и лицензию на предоставление услуг в области шифрования №8141 У от 17.12.2009.

Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,7 млрд. рублей, размер собственных средств (капитала) - 116,2 млрд. рублей.

Миссия Банка ВТБ24 - предоставление финансовых услуг международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций.

Кредитная организация - эмитент зарегистрирована Банком России 13.07.2000. Кредитная организация - эмитент действует без ограничения срока деятельности. Кредитная организация - эмитент создана на неопределенный срок.

Анализ состава, динамики и структуры расходов ЗАО "Банк ВТБ 24"

На основании данных бухгалтерской отчетности банка проведем анализ состава и динамики расходов банка, данные анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Анализ состава и динамики величины расходов ЗАО "Банк ВТБ 24"

Темп роста расходов предприятия не такой высокий, как темп роста доходов, что, несомненно, является положительным моментом и свидетельствует о росте эффективности функционирования банка. Так в целом за период расходы банка выросли на 8593 млн. руб. или в 2,07 раза, что наглядно иллюстрируется рисунком 2. 1.

Рис. 2.1. Динамика расходов ЗАО "Банк ВТБ 24"

В значительной степени рост расходов обусловлен ростом двух статей - процентных расходов (на 3223 млн. руб. или в 2,15 раза) и административных и прочих операционных расходов (на 2786 млн. руб. или на 65,66%).

Заметно увеличились отчисления в резерв под обесценение кредитного портфеля, рост значение показателя составил 1806 млн. руб.

Рост прибыли обусловил рост налога на прибыль в размере 682 млн. руб. или в 3,4 раза.

В 2012 году и 2013 году банк потерпел убытки от переоценки валюты, расходы за вычетом доходов от переоценки иностранной валюты составили 60 и 27 млн. руб. соответственно по годам.

В 2013 году банком были получены убытки по операциям с ценными бумагами, расходы за вычетом доходов по операциям с ценными бумагами составили 89 млн. руб.

Убыточность деятельности банка по описанным выше направлениям в первую очередь обусловлена финансовым кризисом.

О структуре расходов банка можно судить по данным таблицы 2. 2.

Таблица 2.2.

Анализ структуры расходов ЗАО "Банк ВТБ 24"

Наглядно структуру расходов ЗАО "Банк ВТБ 24" можно поссмотреть на диаграммах, представленых ниже на рисунках 2.2. - 2.4.

Рис. 2.2. Структура расходов ЗАО "Банк ВТБ 24" в 2011 году

Рис. 2. 3. Структура расходов ЗАО "Банк ВТБ 24" в 2012 году

Рис. 5. Структура расходов ЗАО "Банк ВТБ 24" в 2013 году

Вторая статья расходов по своему удельному весу - процентные расходы. В динамике наблюдается устойчивый рост удельного веса, который составил соответственно по годам, 34,95, 35,76 и 36,27%.

Значительно вырос удельный вес резерва под обесценение кредитного портфеля, что обусловлено абсолютным ростом показателя в динамике. Так, если в 2011 и 2012 году доля показателя составляла 4,92 и 7,58%, то в 2013 году уже 13,26%.

Доля комиссионных расходов в общей структуре незначительна и составляет по годам 1,16, 1,64 и 1,5%.

Удельный вес расходов за вычетом доходов от переоценки иностранной валюты в 2012 и 2013 году составил 0,51 и 0,16% соответственно, а удельный вес расходов за вычетом доходов по операциям с ценными бумагами в 2013 году - 0,54%.

.2 Анализ методов обучения на примере ЗАО "Банк ВТБ 24"

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ЗАО "Банк ВТБ 24", является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ЗАО "Банк ВТБ 24" в управленческом процессе.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности филиалов банка становится ощутимым (критическое значение).

В рамках данной дипломной работы проанализированы проблемы в сфере работы с персоналом ЗАО "Банк ВТБ 24".

Таблица 2.3.

Штатное расписание ЗАО "Банк ВТБ 24"

Также были проанализированы показатели среднесписочной численности ЗАО "Банк ВТБ 24"

Таблица 2.4.

Показатели среднесписочной численности ЗАО "Банк ВТБ 24"

Проведенный анализ показал, что в ЗАО "Банк ВТБ 24" за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87%, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67%.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1)      Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100%

2)   Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100%

3)    Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100%,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100%

В рамках выполнения дипломного проекта был проведен анализ текучести кадров ЗАО "Банк ВТБ 24"

Таблица 2.5.

Анализ динамики текучести кадров ЗАО "Банк ВТБ 24"

За последние два года коэффициент стабильности кадров в ЗАО "Банк ВТБ 24" снизился на очень существенную величину - на 11%, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29%, что является весьма негативным и тревожным фактором.

В ЗАО "Банк ВТБ 24" совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2012 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2013 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Формулировка "по собственному желанию" является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

Кадровый состав банковских служащих ЗАО "Банк ВТБ 24" неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Первая группа ЗАО "Банк ВТБ 24" - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45-55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты ЗАО "Банк ВТБ 24". Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере.

Большинство из них - женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование. Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.

В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, "рыночных" знаний и преодолении устаревших способов работы. Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные "битвы", в которых вышестоящий руководитель ЗАО "Банк ВТБ 24" борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья. Работники этой группы тяжелее других переживают случаи вынужденного увольнения.

Оставшись без работы, они испытывают эмоциональный шок от разрушения сформированных у них в советский период представлений об обязательном наличии свободных рабочих мест.

Вторая группа банковских служащих ЗАО "Банк ВТБ 24" - люди активного трудоспособного возраста 35 - 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала. В ЗАО "Банк ВТБ 24" ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом.

Третья группа в ЗАО "Банк ВТБ 24" состоит из молодых людей 20-30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной.

Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в ЗАО "Банк ВТБ 24", не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций. В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих ЗАО "Банк ВТБ 24", работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке. Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной "американской" улыбки.

Поэтому организация службы социально-психологической поддержки в ЗАО "Банк ВТБ 24" и его филиалах даже более актуальна, нежели в других сферах профессиональной деятельности.

Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.

В ЗАО "Банк ВТБ 24" используется система должностных окладов. Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате. Основными показателями премирования являются:

качество работы;

культура обслуживания;

лимит претензий.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников.

В ЗАО "Банк ВТБ 24" отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.

Основная цель организации обучения персонала - обеспечить сотрудникам ЗАО "Банк ВТБ 24" возможность повышать квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и обеспечения постоянного развития банка.

В целом существующую систему работы с персоналом в ЗАО "Банк ВТБ 24". можно охарактеризовать больше как "руководство кадрами". Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка

Разработка компенсационного пакета для банковских служащих ЗАО "Банк ВТБ 24" должна включать в себя несколько этапов:

анализ рабочих мест;

тарификация должностей;

определение разрядных коэффициентов;

установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится первый этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для банка. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).

В таблице 2.6. сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в ЗАО "Банк ВТБ 24"

Таблица 2.6.

Категории персонала и должностей банка ЗАО "Банк ВТБ 24"

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в банке.

В ЗАО "Банк ВТБ 24" основная профессия - это операционисты и контролеры-кассиры. Данной категории можно присвоить 6-7-8 разряды, и определить седьмому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда.

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ЗАО "Банк ВТБ 24" необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

стаж работы в банке - до 20%;

за руководство другими сотрудниками - до 30%;

за общую эффективность в работе - до 50%.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы ЗАО "Банк ВТБ 24", эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всего банка. Например, переменная часть должна составлять не менее 60% от всего денежного вознаграждения с учетом тарифного разряда операциониста.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам банка должен иметь четкую структуру, включающую:

Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство ЗАО "Банк ВТБ 24". Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал банка, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в филиале Сбербанка предлагаются следующие:

частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников банка;

организация и оплата корпоративного отдыха;

частичная оплата занятий спортом;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников банка событиями.

Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в банке, в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в ЗАО "Банк ВТБ 24" нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку ЗАО "Банк ВТБ 24" дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников банка на новогодние елки, экскурсии и т.д.

Брэнд ЗАО "Банк ВТБ 24" можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и клиентов банка.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны банка просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в ЗАО "Банк ВТБ 24" необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам банка, данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей ЗАО "Банк ВТБ 24" становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к банку, стимулирования труда.

Коммерческий успех банка в большей степени зависит от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Развитые корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Так, в банковской сфере успешно проходят лекции и семинары. Люди ориентированы, прежде всего, на информационные виды обучения, и с этим приходится считаться, несмотря на то что в практической психологии данные методы работы квалифицируются как малоэффективные. Содержание лекций и семинаров строится в учебно-нормативном режиме: фиксируется, как психологически грамотно организовывать деловое общение и взаимодействия (что делать), а затем описываются конкретные психотехнологии (как делать).

Заключение

Результат подробного изучения теоретических основ совершенствования системы обучения персонала позволил закрепить и расширить знания, полученные в процессе изучения дисциплины "Управления персоналом", а также сделать анализ системы обучения персонала в организации ЗАО "Банк ВТБ 24".

В ходе исследования было сделано ряд выводов.

Организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, так как успех компании во многом зависит от эффективности работы сотрудников.

Компаниям необходимо обучать персонал, то есть проводить плановые действия по обучению работников типам поведения, которые связаны с выполнением его рабочих функций.

Обучение позволит не только изменить уровень знаний и навыков специалистов, но и применять знания в исполнении трудовых обязанностей, вносить инновационные, творческие идеи, что, несомненно, может повысить эффективность данного предприятия.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Все современные методы имеют свои преимущества и способны принести необходимый результат. Любой из этих методов может быть востребован внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Основным принципом в системе управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.

Превращение "знание отдельного работника в знание всей организации" - такова главная задача японской системы обучения. На практике данное превращение обеспечивают "кружки качества", которые имеют множество целей, таких как передача опыта, повышение морального духа и т.д.

Анализ второй главы также позволил сделать ряд выводов.

ЗАО "Банк ВТБ 24" - один из крупнейших финансовых институтов России, отвечающий за розничное направление банковской группы ВТБ. ОАО "Банк ВТБ" контролирует 100% акций ВТБ 24. Основная специализация - работа с физическими лицами, индивидуальными предпринимателями и предприятиями малого бизнеса.

Банк ВТБ 24 был образован на базе Гута-Банка, не выдержавшего межбанковского кризиса 2004 года и выкупленного Внешторгбанком (ныне ВТБ) при активном участии Банка России. В 2005 году Гута-Банк был переименован в ЗАО "Внешторгбанк Розничные услуги", а в ноябре 2006 года - в ВТБ 24.

ОАО "Банк ВТБ" контролирует 100% акций ВТБ 24. Президентом - председателем правления последнего с июля 2005 года выступает Михаил Задорнов, занимавший с ноября 1997-го по май 1999-го (включая август 1998-го) пост министра финансов РФ. Также отметим, что в конце апреля 2012 года под контроль ВТБ 24 перешел брянский Бежица-Банк, который был переименован в Лето Банк. В конце октября 2013 года группа ВТБ объявила о завершении процесса объединения двух из своих банков - ВТБ 24 и Транскредитбанка (последний присоединен к ВТБ 24) - и о прекращении существования бренда "Транскредитбанк" с ноября 2013-го. В результате этой интеграции портфель розничных ссуд ВТБ 24 увеличивается примерно на 11%, а объем средств физических лиц во вкладах <http://www.banki.ru/products/deposits/vtb24/> - на 5,2%. Объединенная клиентская база банков составляет порядка 12 млн. активных клиентов, а общая численность сотрудников - 34,5 тыс. человек, из которых 28 тыс. - сотрудники ВТБ 24, а остальные - штат ТКБ.

Банк предлагает широкий выбор кредитов <http://www.banki.ru/products/credits/vtb24/> на приобретение новых <http://www.banki.ru/products/autocredits/catalogue/avtokredit_na_novyie_avtomobili/> и подержанных автомобилей <http://www.banki.ru/products/autocredits/catalogue/avtokredit_na_poderjannyie_avtomobili/> как отечественного, так и иностранного производства. На сайте финансового учреждения представлено большое количество программ, которые удовлетворяют потребности различных категорий заемщиков, - например, можно приобрести легковой автомобиль, автомашину коммерческого назначения. Предлагаются различные экспресс-кредиты <http://www.banki.ru/products/credits/catalogue/ekspress-kredit/>, которые позволяют приобрести автомобиль, не имея документов, подтверждающих доход и занятость заемщика.

Наличные <http://www.banki.ru/products/credits/catalogue/kredit_nalichnyimi/> на любые цели доступны для заемщиков в возрасте от 21 до 65 лет, которые постоянно зарегистрированы в любом регионе присутствия финучреждения. Для подтверждения дохода клиенту необходимо предоставить в банк справку по форме 2-НДФЛ или справку по форме банка. Процентная ставка по продукту рассчитывается индивидуально.

Проведенное анкетирование позволило сделать вывод о том, что знания и умения, приобретенные в процессе обучения помогают при исполнении своих должностных обязанностей. А также способствуют психологическому удовлетворению своей работой.

Организация ЗАО "Банк ВТБ 24" имеет свою систему обучения. Она заключается в том, что персоналу предоставляется возможность обучаться, проходить переподготовку и повышать квалификацию в различных учебных центрах. В связи с этим в третьей главе курсового исследования организации были предложены мероприятия по повышению эффективности системы обучения такие как: 1.        применение на практике теоретических знаний; 2. заключить выгодный договор об использовании химии на основе нано-технологий; 3. закупка аппарата, позволяющего внедрить новую услугу; 4. ввести новую штатную единицу.

Предложенные мероприятия позволят минимизировать затраты на обучения персонала, а также способствуют сплочению сотрудников, что несомненно повлияет на производительность труда. А внедрения нового оборудования и новых технологий позволит не только расширить ассортимент оказываемых услуг, но и повысить уровень организации среди имеющихся конкурентов.

Список использованной литературы

персонал банк обучение управление

1. Афанасьев А. Инвестиции в персонал // Финансовый директор, №56 июнь 2012. - 218 с.

. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - 2-е изд., перераб. и дополн. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 356 с.

. Баликоев В.З. Управление персоналом - Москва: Омега- Л; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2013. - 732 с.

. Белов В.А. Управление персоналом: теория, практика- М.: Учебно-консультационный центр "Юринфор", 2011. -395 с.

. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2012. - 414 с.

. Виханский О.С. Управление персоналом. Учебник - М.: Гардарика. 2012. - 528 с.

. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учеб. Пособие/ серия "Учебники, учебные пособия". М. 2012. - 438 с.

. Гертикова И.Н. Менеджмент: учеб. Для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 205 с.

. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания // Управление компанией. 2010. - 298 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов: - 6-е изд., дополн. и перераб. - Нижний Новгород: НИМБ, 2012. - 338 с.

. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. Издат.: Инфра-М, 2012. - 323 с.

. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников, Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Спб. 2012. - 500 с.

. Зайцева Т.В.: Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД "Форум": Инфра - М, 2013. - 224 с.

. Зименкова Е.Р. Управление трудовыми ресурсами // США: экономика, политика, идеология. - 2011. - 643 с.

. Кибанова А.Я. Управление персоналом: энциклопедия. - М., 2012. - 356 с.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 210 с.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. СПб. 2011. - 534 с.

. Музыченко В.В., Управление персоналом. М. 2013. - 447 с.

. Овчинников Д.Л. О системе управления персоналом в современной Японии // Актуальные проблемы соврем. науки. СПб. 2012. - 322 с.

. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М., 2013. - 518 с.

. Роббинс, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 8-е изд.; перевод с англ. - М.: изд. дом. "Вильямс", 2011. - 606 с.

. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть., Изд-во ООО "Юнайтед-Пресс", 2013. - 623 с.

. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании. М. 2011. - 211 с.

. Строков В.А. Управление производством товаров и услуг. ПКФ "Хорс-2", 2013. - 256 с.