В работе подробно рассмотрены только современные методы обучения, которые получили распространение в начале 2012 года.
Данные методы относятся к обучению на рабочем месте, которые являются наиболее доступными и эффективными, так как предоставляется возможность проходить обучение в своей организации.
К современным методам обучения персонала относят:
модульное обучение;
дистанционное обучение;
наставничество;
обучение действием;
обучение в рабочих группах;
обучение по методу Shadowing;
обучение по методу Secondment
Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо система.
Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.
Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.
Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.
Дистанционное обучение предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.
Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.
Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.
Преимущества дистанционного обучения: в учебный процесс вовлечены большое число сотрудников; обучение осуществляется на рабочем месте; сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей; возможность выбора удобного времени для обучения; знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.
Наставничество используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.
Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивает управленческие организационные навыки наставника. Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником: обучать подопечных основным приемам работы; помогать в освоении производственных процедур; контролировать текущий результат работы; помогать в решении актуальных вопросов.
Преимущества применения наставничества: процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным; повышается уровень мотивации опытных специалистов; более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника; обеспечивается профессиональный рост сотрудников.
В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования "самообучающихся организаций". Вместе с ним пришла и технология обучения - "аction learning" - "обучение действием". Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.
Технология "аction learning". Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.
Основой в "обучении действием" является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель "аction learning" - преодолеть разрыв между тем, что "говорят" в организации, и тем, что в ней "делают".
В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.
Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.
Преимущества работы в группах: развитие самостоятельности сотрудников; формирование у сотрудников навыка принятия решения; повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.
Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.
Преимущества применения: развитие креативности сотрудников; снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы; повышение привлекательности тренинга для участников; побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.
Обучение по методу Shadowing активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.
Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" действующего руководителя. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть "тенью" такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.
Таким образом, методы обучения
персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями,
навыками обучающихся. Все современные методы имеют свои преимущества и способны
принести необходимый результат. Любой из этих методов может быть востребован
внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного
обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться
полученные результаты.
.3 Отечественный и зарубежный опыт обучения
Для рассмотрения вопроса об опыте обучения персонала необходимо рассмотреть: японский, американский и опыт стран Европы. И сделать вывод.
В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип "человеческого потенциала". Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.
С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.
Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение "знания отдельного работника в знание всей организации". Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.
Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские "кружки качества". По поводу " кружков качества" существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.
В "кружках качества", в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания "кружков качества" на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.
В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. "Интересам работников и менеджеров придается особое значение", так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.
В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих "с запасом", ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.
Профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это "не только и не столько переобучение работников в связи со "старением" их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной". Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников.
Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:
утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;
постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;
проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.
В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.
Таким образом, основным принципом в системе
управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в
обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.
Глава 2. Анализ методов обучения на предприятии
в ЗАО "Банк ВТБ 24".
.1 Организационно-экономическая характеристика
ЗАО "Банк ВТБ 24"
Наименование банка:
Фирменное (полное официальное) наименование на русском языке Банк ВТБ 24 (закрытое акционерное общество);
фирменное (полное официальное) наименование на английском языке - Bank VTB 24 (сlosed joint-stock company);
сокращенное наименование на русском языке - ВТБ 24 (ЗАО);
сокращенное наименование на английском языке - VTB 24 (JSC).
Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр 77№008018454 выдано Министерством Российской Федерации 17 сентября 2002г.
Банк ВТБ24 - один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируемся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.
Сеть банка формируют более 600 офисов в 69 регионах страны. Банк ВТБ24 предлагаем клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.
В числе предоставляемых услуг: